A coaching hosszának befolyásolása – Peter Szabo írása

2026. 06. 24.

Ha megkérdeznélek, mi a legfontosabb meghatározó tényező egy coachingfolyamat vagy egy coachingülés hosszában; mit válaszolnál?

Bevezetés

Coachként valószínűleg arra tippelnénk, hogy a coaching hossza azon múlik, mennyire összetett kérdéssel érkezik az ügyfél, vagy hogy milyen tempóban halad előre. Hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy a coaching hosszát külső tényezők szabják meg — és könnyen elsiklunk afölött, mekkora súlya van a mi saját befolyásunknak.

Ez a tanulmány néhány gondolatébresztő felvetést kínál. Mi van, ha a hosszt leginkább a következők alakítják:

• a mi saját elképzelésünk arról, hogyan tudunk hasznosak lenni coachként,
• a mi saját rutinunk, ahogyan felépítünk egy coaching kapcsolatot vagy egy ülést,
• a mi saját előfeltevéseink az ügyfelekről,
• a mi saját szerepünk abban, ahogyan az ügyfél által mesélt történet formálódik,
• a mi saját bizalmunk az ügyfél felé.

Egy briefcoaching workshop végén, amelyet vezetői coachoknak tartottam New Yorkban 2012-ben, egy tapasztalt kolléga így reflektált: „Tehát a saját elképzelésem arról, mi szükséges és mi hasznos, sokkal jobban befolyásolja a coachingjaim hosszát, mint az ügyfél igénye.”

Ugyanezen a Conference Board konferencián David Peterson, a Google frissen kinevezett tanulás- és fejlesztési vezetője arról számolt be, mennyire meglepte, amikor az első belső ügyfele azt kérte tőle, hogy 40 perc alatt nyújtson támogatást. David olyan kultúrából érkezett, ahol kidolgozott, tízezer dolláros coaching programokat kínáltak — most pedig az új „egy ülés, egy esély, azonnali eredmény itt és most” kultúrához kellett alkalmazkodnia.

Az elmúlt jó néhány évben a klienseim túlnyomó részét egyetlen alkalommal látom. Abban támogatom őket, hogy elindítsanak valamit, amit aztán a saját erőforrásaikra támaszkodva képesek önállóan folytatni — anélkül, hogy további támogatásra lenne szükségük tőlem. Az én elképzelésem a hasznosságról magában foglalja, hogy az ügyfél valahogy újra mozdul, valahogy újra kapcsolódik a saját erőforrásaihoz, hozzáfér olyan tapasztalataihoz, amelyek a múltban már jól működtek számára, és felfedezi, hogy valójában sokkal előrébb tart, mint gondolta.

Ha kíváncsi vagy egy ilyen megoldásfókuszú briefcoaching ülés példájára, a Coaching Reloaded című tanulmány egy ilyen egy-üléses esetet ír le.

A coach saját hasznossága

Hogyan írnád le a saját értelmezésedet a coach hasznosságáról? Mit teszel vagy mit kerülsz tudatosan azért, hogy a lehető legkevesebb idő alatt a lehető leghatékonyabb légy?

Bármi is legyen a válaszod, a saját logikádat „természetesnek és magától értetődőnek” érzed majd, hiszen a saját konstrukciódra épül arról, hogyan tudsz segíteni. Kihívás belegondolni, hogy ez az elképzelés „csak egy lehetséges választás” a coach hasznosságának sokféle értelmezése közül. A többi lehetőség elsőre talán életszerűtlennek tűnik, mert nem táplálja a saját paradigmádat arról, hogyan tudsz a legjobban hasznos lenni.

Ha például egy coach azt feltételezi, hogy az ügyfél nehézsége és annak megoldása között közvetlen kapcsolat van, akkor időt kell szánnia az ilyen kérdésekre: „Mi tart vissza? Mi gátol?” — és fel kell tárnia, meg kell értenie a kiváltó okokat, hogy aztán arra építve dolgozzon ki egy megoldást.

Ha viszont az én hasznosság-elképzelésemben nincs ilyen ok-okozati kapcsolat, akkor a kiváltó okok feltárását teljesen átugorhatom, és helyette ilyet kérdezhetek: „Ha a legjobb reményeid valóra válnak, mit fogsz másképp csinálni?”

Ez az egyetlen szemléletbeli különbség – hogy építünk-e logikai hidat a probléma és a megoldás közé, vagy sem – komoly hatással van a coaching hosszára. Ha közvetlenül az ügyfél vágyott jövőjéből indulhatunk építkezni, gyorsabban és eredményesebben jutunk el a kívánt viselkedés konkrét részleteihez, mintha előbb azonosítanunk és megszüntetnünk kellene a feltételezett okokat.

Anthony M. Grant (University of Sydney) friss kutatása éppen erről szól: „The differential effects of solution-focused and problem-focused coaching questions”.

Egy másik példa: ha egy coach elképzelésében a sikeres változás kitartó, elkötelezett és kemény munkát igényel az ügyféltől, akkor a hasznosságát olyan kérdéseken keresztül valósítja meg, mint „Mit kell legközelebb tenned? Mikor csinálod meg? Hogyan kövessük majd nyomon?” — aztán egy következő találkozón visszanéz az előrelépésre és az akadályokra.

Ha viszont az én elképzelésemben a változás magától értetődően és állandóan zajlik, akkor a hasznosságomat így tudom kibontani: „Miből fogod észrevenni, hogy már előrehaladtál, és nem kell visszajönnöd hozzám?”

Szintén nagy hatása van annak, hogy a változást kemény munkaként vagy magától jövő folyamatként konstruáljuk-e. Ha a változás kemény, akkor coachként lépésről lépésre, végig támogatnom kell az ügyfelet. Ha viszont elkerülhetetlen, akkor csak arra figyelek, hogy az ügyfél tényleg észrevegye a saját haladását – és onnantól nincs szüksége rám.

Tehát a saját elképzelésünk a coach hasznosságáról befolyásolja, hogyan zajlik a megoldásépítés folyamata az ügyféllel, és emiatt jelentős mértékben alakítja a coaching hosszát is.

Ben Furman Picking the pocket of the naked című könyve egy különösen tanulságos olvasmány a hasznosságról szóló különféle konstrukciókról, és arról a kedves együttműködésről, ahogyan az ügyfeleink alkalmazkodnak a mi hasznosságról alkotott szakmai előfeltevéseinkhez.

A megállapodás és a nyitókérdés

Ha a coach első megszólalásaként ilyesmit mond: „Az én feladatom, hogy támogassalak a célodhoz vezető szükséges változások megvalósításában”,, akkor valószínűleg 5–10 üléses csomagot vagy heti rendszerességű, többhónapos folyamatot fog ajánlani. És az ügyfél jellemzően belemegy abba, amit a coach szükségesnek tart.

Én ezt szoktam mondani: „Remélem, ez valahogy hasznos lesz neked. Garancia nincs rá. Csak annyit tudok ígérni, hogy én megteszem, ami tőlem telik, és feltételezem, hogy te is. Aztán majd meglátjuk, mi sül ki belőle.”

Ennek megfelelően egyszerre egy ülést ajánlok, és utána meglátjuk, az ügyfél mit gondol, szükséges-e visszajönnie. Minden ülést úgy kezelek, mintha az lenne az egyetlen, ami rendelkezésre áll. Mivel nincs ingyenes „bevezető ülés”, már az első (és gyakran egyetlen) ülésért számlázok — és felajánlom az ügyfeleknek, hogy csak akkor fizessék ki, ha az ülésnek valóban volt számukra hozzáadott értéke.

A klienseim vállalják ezt a munkamódot, és élni is tudnak vele. Több mint 50%-uk nem jön vissza követő ülésre.

Érdemes lehet egy kicsit kísérleteznetek a nyitókérdéssel is, amivel egy ülést indítotok:

• Miről szeretnél beszélni ma? (a beszélgetés témája)
• Mi hozott ide téged? (a fejlődés története)
• Mik a legjobb reményeid a mai beszélgetésünk eredményeként? (a cél iránya)

Figyeld meg, hogyan befolyásolja a nyitókérdés az ülés hosszát és eredményességét. (Hogy egyértelmű legyen: erősen hajlok az utolsó felé.)

Az ügyfélről alkotott előfeltevések

Sir John Whitmore a műhelyein egy szép gyakorlatot ajánl a coachoknak. Párokba állunk egymással szemben, és eldöntjük, ki a coach és ki az ügyfél. A coach egy percig némán ül szemben az ügyféllel, és közben az alábbi gondolatok egyikét tartja a fejében:

• Az ügyfél a probléma.
• Az ügyfélnek van egy problémája.
• Az ügyfél problémájának megoldásán együtt dolgozunk.

Utána a párok megbeszélik, hogyan hatott ez a csendes előfeltevés az ügyfélre és az interakció minőségére.

Az én megoldásfókuszú hasznosság-elképzelésemben inkább a megoldásokra vonatkozó előfeltevésekkel kísérletezem, mint a problémákra vonatkozókkal. Mindkét keretrendszeren belül vannak különböző variációk az előfeltevésekben:

• Az ügyfél hozza magával a saját, hozzá illő megoldását az ülésre.
• Az ügyfél éppen úton van afelé, hogy felfedezze: már sokkal előrébb tart, mint gondolta.
• Az ügyfél a múltban már elkezdte azt megvalósítani, amit a mai üléstől remélt, és ezért valójában nincs is szüksége coachingra.

Minél „időigényesebb” az ügyfélről alkotott előfeltevésünk, annál több időt fognak igénybe venni a beavatkozásaink.

A kihívás az, hogy elfogadjuk: az előfeltevéseink kizárólag a mi saját valóságkonstrukcióink, és lehet, hogy kevés közük van az ügyfél valós helyzetéhez vagy igényéhez. Mégis befolyásolják a munkánk sikeres elvégzéséhez szükséges időt. 

Az ügyfél történetének közös formálása

Gondoltad volna, hogy az a történet, amit az ügyfél elmesél nekünk, változik a hallgatás során mutatott reakcióinktól? Interakciós nézőpontból mindaz, amit az ügyfél elmond, a coach és az ügyfél közös konstrukciójának eredményei. Az ügyfek alkalmazkodnak a coach reakcióihoz. Attól függően, hogy a coach mit emel ki vagy mit hagy figyelmen kívül az ügyfél megszólalásaiból, az ügyfél akár teljesen más irányba viheti a történetét.

Érdekes kutatások bizonyítják, hogy a coaching-beszélgetésre korántsem csak a kérdéseinkkel hatunk. (Beavin-Bavelas J., De Jong P., & Korman H. (2008). How co-construction happens — Formulations in SFBT, CBT and MI. SFBTA-konferencia, Austin, Texas, 2008 november.)

Ha például egy coach érdeklődést mutat (verbálisan vagy nonverbálisan) az ügyfél akadályai, aggodalmai és nehézségei iránt, az ügyfél alkalmazkodni fog ahhoz, ami a coach számára fontosnak tűnik, és ennek megfelelően jobban részletezi majd azt a részét, ami az ilyen jellegű problémákról szól. 

Ha viszont coachként az iránt érdeklődöm, ami már működik, vagy ami már most reményt ad, akár csak részben is; az ügyfél jobban részletezi majd a megoldással kapcsolatos lehetőségeket a történetében.

Hogy a coach mit gondol kifejtése érdemesnek, és hogyan konstruál az ügyféllel közösen, az ügyfél számára is észlelhető, kisebb vagy nagyobb mértékben egyértelmű jeleit adva az érdeklődésnek és elismerésnek, az befolyásolja, hogy az ügyfél inkább a remény, vagy inkább a kétségbeesés történetét meséli el. 

Ahogyan az ügyfél a saját történetét alakítja a beszélgetésben, az befolyásolja, milyen magabiztosan, milyen gyorsan és milyen eredménnyel ér el megoldásokat. 

A megoldásfókuszú brief coaching szemszögéből ide kívánkozik a híres Steve de Shazer-idézet: „A problémákról való beszéd problémákat szül, a megoldásokról szóló megoldásokat.”

Minél hosszabb és minél részletesebb az ügyfél vágyott jövője felé mozdító erőkről szóló kifejtés, annál könnyebben és valószínűbben válik rövidebb idő alatt kivitelezhetővé is.

Bizalom az ügyfél felé

2001-ben, az első európai coaching konferencián, Grindelwaldban a coaching egyik úttörőjét, Timothy Gallwey-t kérdezték: hogyan kezeljünk ilyen és ilyen ügyfeleket, mit tegyünk ilyen és olyan coaching helyzetekben. Ahelyett, hogy válaszolt volna, mindig ugyanazt az egyszerű kérdést tette fel:

„Tegyük fel, hogy maradéktalanul és teljesen megbíznál az ügyfeled szakértelmében, hogy el tud jutni a saját, hozzá illő megoldásaihoz: akkor mit tennél?”

Egy kezdő megoldásfókuszú coaching workshopon coachként dolgoztam egy résztvevővel demonstráció céljából. Arra a kérdésre, hogy minek kellene történnia az ülésen, így válaszolt: „El kell jutnom a felnőtt lányommal való problémám kiváltó okához, hogy újra jó kapcsolatunk lehessen.”

A dilemmámat valószínűleg azonnal érted is. Az én megoldásfókuszú coach szemléletemben a kiváltó ok megtalálása nem segít. Ugyanakkor, ha valóban hiszek az ügyfélben mint szakértőben, akkor követnem kell az ügyfél javaslatát a kiváltó okról, mert úgy tűnik, ő úgy gondolja, hogy ez segíteni fog. 

Ha jobban bízom a saját szakértelmemben, mint az ügyfélben, és egy “rendes” megoldásfókuszú coachingot szeretnék mutatni a hallgatóságnak, akkor egy ilyen verzióval folytatom:

„Tegyük fel, hogy eljutsz a lányoddal való problémád kiváltó okához, és ennek eredményeként újra jó kapcsolatotok lesz. Mi lesz akkor másképp? Hogyan fogsz akkor másképp viselkedni?” Ezzel elegáns módon figyelmen kívül hagyom a kliens utalását a kiváltó okok feltárására, és a vágyott jövőjének hatásairól kérdezek. Függetlenül attól, hogy a kliens hogyan észleli a probléma okát.

Ha viszont valóban bízom az ügyfélben, ezt kérdezem: „Tehát mik a kiváltó okai a lányoddal való problémának?” Egy megoldásfókuszú hallgatóság előtt ez a kérdés persze meglehetősen szokatlan lenne.

Egy másodperc tört része alatt kellett eldöntenem, kiben bízzak. A megérzésem azt súgta, hogy menjek Tim Gallwey javaslatával, és bízzak az ügyfélben.

Annyit mondtam: „Tehát…” (jelentőségteljes módon, helyet adva az ügyfélnek, hogy továbbvigye a saját kezdeményezését, miközben nem ismételtem meg kifejezetten a kiváltó okra vonatkozó kérdését.)

Hosszú csend következett az ügyfél részéről. És emlékszem, mennyire rettegve vártam egy hosszú történetet az ügyfél problémájának kiváltó okairól. Emlékszem a kétségeimre is a döntésemmel kapcsolatban, és arra, hogy készen álltam leállítani a problémabeszédet, ha túl hosszúra nyúlna. De a kliens csendben maradt, majd egy idő után rám nézett, és egy bólintással azt mondta: „Rendben, megfejtettem a kiváltó okot, most már készen állok továbblépni a coaching többi részére.”

Természetesen nagy szerencsém volt, hogy az ügyfél megtartotta magának a kiváltó ok kifejtését – talán a hallgatóság miatt is. De az is a szerencsém volt, hogy bíztam az ügyfélben. Amiről félve gondoltam, hogy haszontalan kitérő lesz a problémabeszéd irányába, valójában a leghasznosabb rövidítésnek bizonyult, a kliens szakértelmének köszönhetően, ami előfeltétele is volt annak, hogy továbblépjen a lányával való másféle viselkedés felé. 

Eléggé meg vagyok győződve, hogy ebben a konkrét esetben a szokásos szakértői megoldásfókuszú kérdésem ismétlődő visszatérésekhez vezetett volna az ügyfél megválaszolatlan kiváltó-ok kérdéséhez. Az ügyél megközelítésébe vetett bizalommal valójában időt teremtettünk arra, hogy egyszerűen, elegánsan, és lehető legrövidebb idő alatt haladjunk előre.

Záró gondolat / Konklúzió

Tim Gallwey a 2001-es záró konferencia beszédének végén ezt kérte tőlünk, coachoktól: “Please, please, please, keep it simple!” („Kérlek, kérlek, kérlek, csináljátok egyszerűre.”)

A saját logikánkat követjük inkább, vagy a kliens érdekeit és igényeit?

Tim kérése, hogy csináljuk egyszerűre, azt is jelentheti, hogy legyünk nagyon tudatosak, hogy mivel tesszük a coachingot hosszabbá, mint szükséges.

Bázel, 2013. október 16.

A plenáris előadás, workshop és tanulmány vázlata:

Feleslegessé válni coachként

A coachingügyfeleim túlnyomó részét egyetlen alkalommal látom. Nem meglepő, hogy a legjobb reményem a coaching jövőjével kapcsolatban az, hogy a lehető leghamarabb feleslegessé váljunk. Az egyéni coachingülések esetében mindez azt jelenti, hogy a kezdetektől úgy tervezzük és alakítjuk a folyamatot, hogy az ügyfeleink magabiztosan és kompetensen tudják önállóan is folytatni, amit elkezdtek. A szakmánkról pedig az az álmom, hogy a szaktudásunkat olyan egyszerűvé és hatékonnyá tegyük, hogy bárki megtanulhassa és alkalmazhassa a mindennapokban mások támogatására.

A sikeres coachingfolyamat nem feltétlenül hosszú. Coachként néha találkozunk olyan kliensekkel, akik nagyon rövid idő alatt elérik a vágyott jövőjüket, és tartósan meg is őrzik az eredményt. Mindezt figyelembe véve: hogyan járulhatunk hozzá coachként ahhoz, hogy a coaching beavatkozásainkat röviddé ÉS eredményessé tegyük. 

A coach szaktudásunknak nem feltétlenül kell bonyolultnak és briliánsnak lennie ahhoz, hogy hatékony lehessen. Amit csinálunk, néha leegyszerűsíthető a józan ész és az emberi belátás néhány alapelvére. Hogyan is támogathatjuk ezeknek az elveknek a hétkzönapi alkalmazását a társadalomban? 

A brief coaching a már meglévő sikertényezőkre és a vágyott megoldásokra fókuszál, ahelyett, hogy a kliens problémájának feltételezett okait elemezné és oldaná meg. A tapasztalat és a kutatások azt mutatják, hogy ez a paradigmaváltás rövidebbé és egyszerűbben alkalmazhatóvá teszi a coachingot. Az elmúlt években ezt a trendet olyan koncepciók erősítették meg, mint a pozitív pszichológia, az Appreciative Inquiry, a Positive Deviance és néhány idegtudományi felfedezés.

Vigyük tovább ezeket a felismeréseket, és alkossuk meg a coaching olyan jövőjét, amelyben azzal válunk értékessé, hogy feleslegessé válunk.