Kirsten Dierolf: Mi a megoldásfókusz?

2023. 01. 23.

A megoldásfókuszú vállalati tanácsadás, sok más módszerhez hasonlóan, egy pszichoterápiás módszerből származik, mégpedig a megoldásközpontú rövidterápiából. A vállalatoknál, illetve vállalatokkal végzett munkánk nagy része azokra a gondolatokra és eszközökre épül, amelyeket a Brief Family Therapy Center-ben

Milwaukee-ban 1978 és 2007 között Steve de Shazer, Insoo Kim Berg és sok munkatársuk együtt fejlesztett ki. A következőkben egyrészt azokat a körülményeket szeretnénk ismertetni, amelyek a Brief Family Therapy Center megalapításához vezettek, másrészt pedig szeretnénk bemutatni az alapítás utáni időszakot.

Tartalom

1. A megoldásfókusz történeti háttere

1. 1. A „Solution Focused Brief Therapy” mint kiindulópont
   2. Milton Erickson
   3. A rendszerszerű családterápia milániói iskolája
   4. Mental Research Institute
   5. A Brief Family Therapy Center Milwaukee-ban
   6. Alkalmazhatóság szervezetek esetén

2. A Solution Focus filozófiája

1. Induktív, deduktív, konstruktív?
2. Az elmélet nélküli elmélet
3. Az elmélet haszna
4. A munkánk alapegysége a személy a más személyekkel folytatott interakcióival
5. A szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak
6. Az interakciók fejlesztésében irreleváns az okok elemzése
7. A változás folyamatosan történik – mi pedig megkeressük a hasznos változásokat és építünk rájuk

3. Megoldásközpontú linkek

Milton Erikson

Milton Erickson ennek a kornak kiemelkedő terapeutája volt. A munkáját roppant kreatívan végezte, mindig inkább az adott kliens érdekelte és kevésbé a klienshez rendelt patológia. Mind Grinder és Bandler, az NLP kimunkálói, mind John Weakland, a Palo Alto-i Mental Research Institute egyik alapítója, példaként használta fel Milton Erickson terápiás munkáját a saját módszerei kidolgozásakor.  Milton Erickson többszörösen mozgássérült volt. Tizenhét éves korában járványos gyermekbénulást kapott, és egész életére kerekesszékbe kényszerült. Gyakran emlegetik az ő hihetetlen gyógyulását a kliensei erősségeibe és erőtartalékaiba vetett hitének a forrásaként. Úgyanúgy, ahogyan ő képes volt kínokkal teli munkával újra mozogni a teljes bénulást követően, úgyanúgy képesek a kliensei is lépésről lépésre kilábalni a nehéznek látszó körülményekből és élethelyzetekből.

Ahogyan ő is mindent felhasznált, hogy a mozgáskorlátozottsága ellenére mind a szakmájában, mind a magánszférájában teljes életet tudjon élni, koncentrálva mindarra, ami a számára még működik és reményt ad, a klienseinek is segíthe, ha arra összpontosítanak, ami használhat nekik a probléma megoldásában. Milton H. Erickson terapeutaként felhasznált minden erőforrást, amelyet a klienseinél talált: „A pszichoterápia célja az kell legyen, hogy a ügyfelet a leginkább hozzá illő, rendelkezésre álló és elfogadható módon segítse. Ebben a segítségnyújtásban a terapeutának teljes mértékben tiszteletben kell tartania és ki is kell használnia azt, amit a kliens prezentál. Annak, amit a kliens a jelenben tesz és amit a jövőben tenni fog, erősebb hangsúlyt kell kapnia annál, hogy egy múltbeli esemény vajon miért is történt. A pszichoterápia sine qua non-jának a kliens jelen- és jövőbeli alkalmazkodásának kell lennie. Milton Erickson eljárása határozottan eltért az addig a pszichoterápiában szokásos eljárástól. A pszichoterápia még nagyon erősen az orvosi modellt követte. Általános volt a feltevés, hogy az az ember, aki a problémáival pszichoterapeutához fordul, pszichés betegségben szenved. A betegség okait genetikai, fejlődési, szervi vagy intrapszichés adottságokban keresték. Erre a feltevésre alapozva logikusnak látszott, hogy vagy gyógyszeres kezelést, vagy az intrapszichés állapotok diagnosztizálását és a diagnózishoz illő kezelését kell alkalmazni.

A rendszerszerű családterápia Milániói iskolája

Azt, hogy a pszichoterápiás segítség ilyetén értelmezésekor a kliens környezetét messzemenően figyelmen kívül hagyják, a Milániói családterápia és a Palo Alto-i Mental Research Institute ismerte fel. Felismerésüket részben a rendszerelmélet és a kibernetika alapozta meg, amely sok jelenséget a rendszerek és az azokat szabályozó körfolyamatok szintjén, és kevésbé a rendszer adott elemének a vizsgálatával próbál inkább magyarázni. A családterápiában ez aztán például azt jelenti, hogy egy családban élő skizofrén kliens vizsgálatakor nem szabad elszigetelten csak magát a „tünethordozó” személyt vizsgálni, hanem figyelembe kell venni a teljes család interakcióit is. Innentől kezdve tehát már nem az egyén pszichéjének a belső állapotai, hanem a család rendszerének interakciói szorultak orvoslásra.

Mental Research Institute

Hogy a terápiás cselekvés eme új szemlélete által megteremtett lehetőségeket kutatni és fejleszteni lehessen, Don Jackson 1958-ban Palo Alto-ban megalakította a Mental Research Institute-ot. Ebben az intézetben hozta létre aztán 1966-ban Dick Fish, John Weakland és Paul Watzlawick a Brief Therapy Centert. Számukra az volt a fontos, hogy a kliens helyzete „mélyebb okainak” keresése nélkül koncentrálhassanak a kliens kívánságaira és problémáira. Abból indultak ki, hogy minden kliens, mielőtt első ízben egy terapeutához fordult volna, már számos kísérletet tett a probléma megoldására. Az alkalmatlan megoldások szülte ördögi körben a kliens aztán egyre inkább elveszti a hitét, hogy valami még változhat. Ennek a feltételezésnek a háttere ismét csak a rendszerelméletben keresendő, miszerint egy rendszeren belül lehetségesek újra és újra visszatérő minták, mivel a rendszer bizonyos mintákkal stabil és képes saját magát fenntartani. Ahhoz tehát, hogy kikerüljünk egy a kliens által már nem kívánt mintából, valami egészen mást kell tenni, mint előtte. Az a tanács, hogy „Ha valami, amit csinálsz, nem működik, csinálj valami mást!”, az MRI intézet egyik fontos felismerése volt.

Később Insoo Kim Berg és Steve de Shazer, a Brief Therapy Center egy egyirányú tükröt használt, amely mögött a terápiás konzultációkat más terapeuták is követhették anélkül, hogy a klienst zavarták volna. Az MRI célja az volt, hogy rövidebb terápiás formákat dolgozzanak ki, és megállapítsák, a terápiás beszélgetés mely interakciói különösen hasznosak a kliens számára. Fontos felismerés volt, hogy különösen hasznos, ha a terapeuta nem szakemberként lép fel, hanem szerényen a tudatlanság álarcát ölti magára. Az ügyfél így támogatást kap, hogy saját megoldásokat keressen. Abból indultak ki, hogy ezeket a megoldásokat aztán nagyobb elánnal követi majd, mintha azokat a terapeuta javasolta volna. Insoo Kim Berg és Steve de Shazer a hatvanas évek végétől vettek részt a Mental Research Institute munkájában, fontos inspirációkat kapva itt későbbi munkájukhoz.

A Brief Family Therapy Center Milwaukee-ban

Steve de Shazer és Insoo Kim Berg 1978-ban megalapítja Milwaukee-ban a Brief Family Therapy Centert, ahol aztán sok évig olyan nevekkel kutatták, milyen interakciók hasznosak egy terápiás beszélgetésben az ügyfél sikere szempontjából, mint James Derks, Marvin Weiner, Elam Nunnaly, Eve Lipchik, Alex Molnar, Marilyn Lau Court és Wally Gingerich. Ahogy az MRI-ben is, egyirányú tükörrel dolgoztak, amely mögött a munkatársak követhették a terápiás beszélgetéseket. A terápia eleinte még erősen kötődött az MRI-féle szemlélethez: a sikertelen megoldási kísérletek problémaciklusát meg kell szakítani. A „Keys to Solutions” című, 1985-ben megjelent könyvében Steve De Shazer leírja a problémaorientáltságtól a megoldásorientáltságig vezető utat. Ahelyett, hogy a terápiát a terapeuta hipotéziseire építenék, inkább azt kell elősegíteni, hogy megtalálják a probléma kivételeit. Nem arról volt már tehát szó, hogy megállapítsák, melyek a sikertelen kísérletek, hanem épp ellenkezőleg, arra kellett összpontosítani, amit az ügyfél már tesz, és működőképes. Az 1988. évben Steve de Shazer „Clues: Investigating Solutions in Brief Therapy” című könyvében merül fel a csoda kérdése Milton Erickson időbeli pszeudoorientációs technikájára építve. Sok történet kering arról, hogyan keletkezett ez a megoldásközponti tanácsadásban majdnem „tipikus” rákérdezés a csodára. Az egyik bájos változat szerint Insoo Kim Berg egyik hölgykliense, miután felsorolta mi mindent kellene megváltoztatni, hangosan felsóhajtott: „Ehhez viszont csodára lenne szükség!”, és Insoo egészen frappánsan így replikázott: „És tételezzük fel, hogy ma este hazamegy, fogat mos, mindent megcsinál, amit így estefelé csinálni szokott, elálmosodik, lefekszik aludni, és éjszaka megtörténik a csoda, csak úgy, és a problémák, amelyek miatt Ön most itt van, szertefoszlanak … miről ismeri fel ezt először a következő nap reggelén?” A Clues-ban Steve de Shazer első alkalommal ír Ludwig Wittgensteinről és a családi hasonlóságok koncepciójáról. Ennek révén arra világít rá, hogy az általánosítások (mint például a diagnózisok) elkendőzhetnek olyan, fontos különbségeket, amelyek pedig segíthetnek az ügyfél problémájának a megoldásában. Steve de Shazer mindig kritikusan foglalkozott Wittgensteinnel, és idővel egyre nagyobb hasonlóságot látott Wittgenstein filozófiája és a megoldásfókuszú személet között. A későbbi műveiben egyre jobban felismerhetők az e koncepcióval kapcsolatos részek – különösen a legutolsó, könyvében, a„More than Miracles” címűben.

Alkalmazhatóság szervezetekben

Maga Steve de Shazer és Insoo Kim Berg eleinte keveset foglalkozott a módszereik szervezetekben való felhasználhatóságával. – Insoo Kim Berg később érdeklődni kezdett a téma iránt, és szemináriumokat is tartott coachingiskolák számára. Steve de Shazer még sokáig meglepődve tapasztalta, hogy szervezetben dolgozó emberek mennyi mindent kezdenek az ő módszerével.

Mark McKergow és Paul Z Jackson 2002-ben publikálta „The Solutions Focus” című könyvét – amely elsők között foglalkozott a szervezeten belüli megoldásfókuszú munkával. Louis Cauffman holland nyelven publikálta az „Oplossingsgericht Management” című művét. Németországban Lilo Schmitz és Birgit Billen szintén könyvet adott ki a megoldásfókuszú munkatársi beszélgetésekről. 2002 óta a SOLWorld közösség szervezésében éves konferenciákat tartanak a szervezeten belüli megoldásfókuszú szemléletről. 2008-ban alakult meg az első szövetség a szervezeten belüli munka megoldásfókuszú minőségfejlesztésére: a The association for the quality development of solutions focused consulting and training támogatja a megoldásfókuszú szemlélet hatékonyságának és minőségének kutatását, és nemzetközi akkreditációt is végez. Azóta a világon már több száz szakember dolgozik ezzel a bámulatos módszerrel.

A megoldásfókusz filozófiája

Induktív, deduktív, konstruktív?

„Nem tudhatod, mit kérdeztél, míg az ügyfél nem válaszolt.”

A megoldásfókuszú terápia keletkezését gyakran „induktív folyamatnak” állítják be. E helyütt szeretnénk némileg megkérdőjelezni ezt az értékelést. Insoo Kim Berg és Steve de Shazer, illetve a többi résztvevő primer módon azt próbálták kideríteni, hogy mely interakciók hasznosak a terápiában. Ennek során mindig fontos volt a számukra, hogy minden kliens különböző és hogy minden terápiás beszélgetést az ügyfélhez kell igazítani. Fontos, hogy a terapeuta megtartsa a kliens nyelvhasználatát és a kérdéseiben és megfogalmazásaiban tartsa magát a kliens szavaihoz. A kliens minden válasza új kérdéshez vezet, és minden kérdés egy válaszhoz anélkül, hogy a terapeuta részéről előregyártott „stratégia” állna a háttérben. Steve de Shazert rendszerint az alábbi mondattal idézik: „Nem tudhatod, mit kérdeztél, míg az ügyfél nem válaszolt.” Nem arról volt szó, hogy egy az összes ügyfélre egyformán alkalmazható elmélet szülessék, hanem sokkal inkább arról, hogy meglegyenek a szükséges eszközök – kvázi lehetőségként – az ügyféllel folytatott segítő interakcióhoz.

Az induktív módszert az jellemzi, hogy az egyedi esetből megpróbálunk következtetést levonni az általánosra. Az induktív kutatás azt célozza, hogy sok egyedi eset megfigyeléséből általános elveket, törvényeket vagy szabályokat határozhassunk meg. Alapjában véve itt Insoo Kim Berg és Steve de Shazer eljárása túllépi az induktív és deduktív megközelítést.  Sem arról nincs szó, hogy az egyedi esetek alapján általános következtetésekre jussunk, sem arról, hogy egy elméletet vagy egy hipotézist hihetővé tegyünk.

Az elmélet nélküli elmélet

A megoldásfókuszú rövidterápia kialakulása alapvetően elmélet nélküli vállalkozás volt. Később persze akadtak ideillő elméleti koncepciók, mint például a diskurzuselmélet vagy Ludwig Wittgenstein filozófiája – a pszichológia viszont, amely a megoldásközpontú rövidterápia kialakulásakor tudományosnak számított (és ma is messzemenően annak számít) erre semmiképp nem volt alkalmas.

A megoldásfókuszú tanácsadás kialakulásának „elméletmentessége” miatt a megoldásközpontú tanácsadók számára többféle lehetőség nyílik a megoldásfókuszú szemlélet elméleti alátámasztására. A megoldásfókuszú tanácsadást mi a tudományos pszichológia egy teljesen újszerű, gyakorlati ágának tartjuk – de más magyarázatok és besorolások is lehetségesek.

A megoldásfókuszú tanácsadásról és idegtudományokról Brugge-ben tartott SOL-konferencia egyik munkacsoportjában, amely az InterAction, a szervezeteken belüli megoldásközpontú munka magazinjának első számában megjelent cikknek adott inspirációt, Mark McKergow és Kirsten Dierolf arra kérték a résztvevőket, hogy minél különbözőbb hagyományokból és álláspontokból kiindulva magyarázzák a csoda kérdésének a hatásosságát. Az idegtudomány szempontjából azt lehetne mondani, hogy a csodával kapcsolatos kérdés bizonyos hatással van az agyi kémiára. Az Erickson-féle hipnózis fényében világos, hogy a csoda kérdése egy hasznos transzállapothoz vezet. Egy rendszerelméleti szakember talán a minta megszakításáról beszélne, egy tranzakcióelemző esetleg abból indulna ki, hogy itt a célállapotbeli felnőtt én megnyilvánulásáról van szó. Mindezek a magyarázatok értelmesek és jogosak az adott iskola „nyelvtana” szempontjából. Az alábbiakban hozunk néhány példát a lehetséges magyarázatokra, amelyeket érthetőnek, következetesnek, jól levezethetőnek tartunk, és amelyekkel így vagy hasonló formában találkoztunk a Steve de Shazerrel folytatott beszélgetéseinkben, illetve az ő könyveiben. De itt is fontos tudnunk, hogy például a Ludwig Wittgenstein nyelvfilozófiájára való hivatkozás csak 1988-től jelenik meg Steve de Shazer műveiben.

Az elmélet haszna

Mire jó tehát, ha a megoldásfókuszú tanácsadás különböző magyarázataival kritikusan foglalkozunk? A tanácsadásainkon nincs rá feltétlenül szükség. A tapasztalatunk szerint azonban vannak olyan magyarázatok és besorolások, amelyek a terapeuták és tanácsadók számára megkönnyítik, hogy a fókuszt az adott kliensre, ügyfélre helyezzék, és vannak olyan magyarázatok és besorolások, amelyek inkább a feltételezett belső dinamikákon vagy külső kategorizáláson át vezető kerülőúton közelítenek. Álljon itt erről egy történet, amelyet Milton Ericksonról mesélnek:

Egy hallgató (sokan azt állítják, hogy Ernie Rossie volt az illető) Erickson kerekesszéke mellett ülve figyelte a terápiás beszélgetést. A hallgató erősen összpontosított, Erickson minden szavánál és mozdulatánál próbált rájönni, hogyan is kell értelmezni őket. „Aha, ez egy transzindukció, az elbizonytalanítás taktikáját használja, érdekes, lehetett volna inkább…” Egyszer csak hirtelen és ellentmondást nem tűrően szakították ki a gondolataiból, amikor talán túl elkalandozva meredt a terítőre. Erickson bökte oldalba a könyökével, és azt mondta neki: „Fiam, a páciens ott szemben ül!”

Az elméletmentes módszer teóriájának számunkra a következő próbát kell kiállnia: Nem állhat az ügyféllel folytatott segítő interakció útjába, ha lehet, azt inkább segítenie kell. Ludwig Wittgenstein filozófiája, főként a késői pszichológiai filozófiája, és a diskurzív pszichológia ugyanabba a csapásirányba mutat. Ahova korábbi iskolák gondolatépítményeket helyeztek filozófiai kérdések tisztázására, ott Wittgenstein az interakció, a nyelv és a nyelv által állított csapdák felé fordul. Az alábbiakban azt mutatjuk be, miképpen illik éppen emiatt Ludwig Wittgenstein filozófiája a megoldásközpontú tanácsadáshoz. További bátorítást kaptunk Rom Harrétól, illetve fontos ötleteket merítettünk a diskurzív pszichológiáról írt művéből, amely Wittgenstein és Vigotszkij gondolataira épül.

Hogy az elméleti megfontolások struktúráját a lehető legegyszerűbbé tegyük, négy fő tézist állítottunk fel, és a továbbiakban ezeket szeretnénk plauzibilissé tenni:

A munkánk alapegysége a személy a más személyekkel folytatott interakcióival együtt

A szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak

Az interakciókban való előrehaladás szempontjából az okok elemzése irreleváns

A változás folyamatosan történik – azonosítjuk a hasznos áltozásokat, és építünk rájuk

A megfogalmazáson sokáig töprengtünk, beszéltünk más megoldásközpontú tanácsadókkal (legtöbbet az Association for the Quality Development of Solution Focused Consulting and Training alapítóival), és tudjuk, hogy ez a négy fő téma biztosan nem magyaráz meg mindent végérvényesen és összefoglalóan mindarról, amit a megoldásközpontú alapokról el lehet mondani. Arra teszünk itt komoly kísérletet, hogy bemutassuk azt, amit az elméleti alapoknak tartunk, feltételezünk.

A munkánk alapegysége a személy a más személyekkel folytatott interakcióival

Abból indulunk ki, hogy a munkák alapegysége a személy. A személy érez, cselekszik és gondolkodik, és a vele való munkánk ebben a „nyelvtani keretben” zajlik.

A molekuláris magyarázatok (pl. agykémia és neurotudomány) képesek megvilágítani a testi „eszközeink” használatát, a rendszerelméleti magyarázatok pedig képesek megmagyarázni a megfigyelt rendszerről kapott képet – azonban mindkettő csak másodrangú a szervezeten belül végzett tanácsadói vagy menedzseri cselekvésünk szempontjából.

Az egyszerűség mellett, amelyet ez a szemlélet nyújt, megengedi nekünk, hogy az embereket is cselekvő és felelős személyekként észleljük. Az ügyfeleinket és munkatársainkat nem tekintjük tudattalan folyamatok által ájultan vezérelt lényeknek – a hamisan vélelmezett kauzalitás helyébe számunkra az intencionalitás lép: az, amit a személyek akarnak és amit tesznek érte.

A továbbiakban szeretnénk a „személyt” még közelebbről leírni. Rom Harré „The Singular Self” című könyvében világosan és érthetően megírja: „One person per body and one body per person.” Van ugyan néhány ritka eset, amikor kétségek merülnek fel e tekintetben, pl. a többszörös-személyiség zavar esetén, mégis, ez a kijelentés majdnem minden ember vonatkozásában vitathatatlan. A személy Harré számára „a létezésnek megtestesült, közösségileg azonosítható és egyedként felismerhető, nem elemezhető formája, amely köré az emberi létforma épül.  Személynek lenni azt jelenti, hogy az ember egyetlen személy (numerikus azonosság) és az is marad (kvalitatív azonosság).

A  világ minden nyelvén létezik olyan nyelvi megoldás, ami azt jelzi, hogy valamit a beszélő helyéről és szempontjából mondanak. Az indoeurópai nyelvekben ez az egyes szám első személy. Egy pillantás a nyelvre, és azonnal világossá válik az alapvető különbség: az „itt áll egy tehén” és „itt vagyok én” első pillanatban párhuzamos kijelentéseknek hatnak. Csak miután egymás mellé tesszük az „itt nem áll tehén” és az „itt nem vagyok én” állításokat, válik szemléletessé, hogy az „én” mindig az „itt”-et jelenti.

Ennek a belátása Ludwig Wittgenstein filozófiájának fontos felismerése. Ha azt jelentjük ki: „Ő ugyanaz a személy, mint tegnap” – szükségünk van kritériumokra, hogy tudhassuk, vajon ez a kijelentés helyes vagy helytelen. Ha magunkról állítjuk: „Én ugyanaz a személy vagyok, mint tegnap”, akkor számunkra nincs olyan kritérium, amelyhez a kijelentés igazságtartalmát köthetnénk. Én tehát nem „tudhatom”, hogy én ugyanaz a személy vagyok-e, mint tegnap. A „tudom” a kétség vagy az ellenőrzés lehetőségét implikálja.

Hogy „én” mint személy, mint egy a térben és időben megtestesült pont, amely az én tapasztalataimat megszerezte az életutam során (és főként, amiből csak egy van) vajon ugyanaz a személy-e mint tegnap, abban egyszerűen biztos vagyok. Ez egy „hinge belief”, egy olyan állítás, amelyet észszerűen nem tudunk kétségbe vonni. „A „hinge belief” nem hamisítható, empirikus megfigyelés vagy ismeretelméleti következtetés, hanem logikus bizonyosság, amely a normális ember számára megkérdőjelezhetetlenül és kimondatlanul létezik. Csupán úgy néznek ki, mintha empirikus következtetések lennének, azonban látni fogjuk, hogy az indokolhatatlan, szükséges és pragmatikus alapját a tudásunknak a bizonyosságaink képezik és nem a tudásunk tárgyai vagy a tévedhető ismeretelméleti vállalkozásaink magját képező propozíciók (Danièle Moyal-Sharrock).

A pszichológia és a szervezetpszichológia számára ez azt jelenti, hogy – amint már fent is említettük – az elemzés és megfigyelés alapegysége a személy.

A pszichológia számára kétféle módszertan kínálkozik: a személyek közötti interakciók világának vizsgálatára használja például a történelem, a lingvisztika, az irodalomtudomány, a filozófia, a diskurzuselemzés technikáit, a molekuláris világban pedig az anatómia, a fiziológia, a molekuláris biológia stb. eszközeit. Mi kizárólag az első módszertant tanulmányozzuk: ugyanis a vállalaton belül végül is a személyek interakciójáról van szó és kevésbé ezeknek a személyeknek a fizikai adottságairól.

Ha abból indulunk ki, hogy a cselekvésünk alapegysége a személy, tehát a „a létezésnek olyan nem elemezhető formája, amely köré az emberi létforma épült” a többi emberrel (akik, mint olyanok, szintén személyek) folytatott interakcióival együtt, akkor ez azt is jelenti, hogy mi a szervezetpszichológia sok más módszerétől eltérően nem a „belső fizikai állapotokból”, a „belső teamekből, az „én részeiből”, tehát nem az emberi belsőben levő, valamilyen nagy hatású egységekből indulunk ki. Semmi sem történik észrevétlenül, belül elrejtve: minden, szabadon hozzáférhetően a felszínen van.

Az olyan pszichológiai kutatást, amely tulajdonságokat, például az önbecsülést vagy az ember extrovertáltságát kérdőívekkel próbálja mérni, magunk is legfeljebb úgy ítéljük meg, ahogyan a vállalatok gyakran interpretálják: kérdésesnek.

Pszichológia tulajdonságokat kérdőívek segítségével „mérni” nem ugyanaz, mint a hőmérsékletet hőmérő segítségével. Azonban mindkét módszerre a „mérőeszköz” fogalmát használják.

„Semmi sem történik észrevétlenül, belül elrejtve: minden, szabadon hozzáférhetően a felszínen van.”

A hőmérő higanyoszlopa mindig 30 fokot mutat, ha az azt körülvevő molekulák egy bizonyos sebességgel mozognak. Egy az „önbecsülést” mérő kérdőív nem ezt csinálja. Mindazonáltal ma már a „mért önbecsülést” gyakran az emberi viselkedést megalapozó oknak tartják: „Egyszerűen nincs önbecsülésedet, különben ezt nem tűrnéd: dolgozzál ezen!” Aztán az ember azzal kezd el foglalkozni, hogy növelje az „önbecsülését” és nem azzal, hogy kevesebbet tűrjön el. Megpróbálja esetleg a tanácsadó vagy a terapeuta segítségével kideríteni, hogy honnét származik az önbecsülés hiánya, esetleg akár a saját családtörténetében kutakodva stb. Önmagunk alulértékelését a problémás viselkedés indokának tekinteni olyan, mintha valaki azt a tényt, hogy egy tigris a macskák családjába tartozik, annak az indoklásaként használná, hogy miért tisztálkodik és „dorombol”, ha elégedett (Harré: 2002). És – hogy a példánál maradjunk –, ha nem tisztálkodna eleget és ebből problémája származna, azt tanácsolnák neki, hogy tökéletesítse egy kicsit a macska mivoltát.

A tudományos (vagy a kommersz szervezetpszichológia bizonyos eseteiben áltudományos) pszichológia kérdőívei nem egy korábban ismeretlen érték „mérésére” szolgálnak, hanem meghívást jelentenek egy kis szórakozásra. Taxonmómiaként rendszereznek és nem valamely okozati mechanizmus feltárását célozzák. Hogy még egyszer Rom Harré radikális szavait idézzük: „A pszichodinamika és a kognitív pszichológia egész irdatlan apparátusa a legrosszabb esetben fantáziálás, a legjobb esetben metafora.”

Egyes tanácsadói kapcsolatok arra épülnek, és abból élnek, hogy a tanácsadó az ügyfélnek az ügyfélről olyasmit mond, amelyet az addig nem ismert: a stratégiai tanácsadók például a vállalat egyes mérőszámaiból megállapítanak valamit, majd ennek az adatbázisnak az alapján segítenek az ügyfélnek optimalizálni a folyamatokat. Itt valóban olyan valamit mérnek, ami az ügyfél számára addig ismeretlen volt. Hasonlóan ahhoz, ahogyan a hagyományos pszichológia metaforikusan támaszkodik természettudományos módszerekre, a tanácsadók, akiknek vállalat változási folyamatának az alakítását kell segíteniük (az ún. folyamat-tanácsadók, akik csak a változási folyamatra specializálódtak és nem tartalmi dolgokra), szintén használják a természettudományos képes beszédet.

Ennek egyik példája a széles körben elterjedt „változási görbe”. Ez Elisabeth Kübler-Ross svájci orvos és pszichiáter találmánya, aki 1969-ben publikálta az „On Death and Dying”, a német változatban „Interjúk haldoklókkal” című könyvét. Kétszáz haldoklóval készített interjút, és az interjúk alapján a biztos halálhoz való hozzáállásukat öt fázisra osztotta. Ez a leírás és klasszifikáció más haldoklók és hozzátartozóik számára a helyzet kezelésében fontos leírása volt a „normalitásnak”, ugyanúgy, ahogy mindenkinek segít, ha megtudja, más emberek ugyanúgy éreznek, küzdenek, mint ahogyan ő.

A Kübler-Ross-féle szakaszokat (tagadás és izolálás, düh, alkudozás, depresszió, elfogadás) ezt követően pszeudoeszközként (lásd fent) egyre többen alkalmazták a változási tanácsadók közül. Nem azt mérik, mint a stratégiai tanácsadók, hogy hány termék hagyja el a gyárat óránként (mérőműszer), hanem azt „mérik”, hol is áll a dolgozói kollektíva a változási görbén (ami legtöbbször a Kübler-Ross-féle szakaszok valamilyen variációja).

Ebből a „mérésből” aztán megfelelő intézkedéseket vezetnek le. Különösen érdekes, amikor a „tagadás” és „düh” fázisában a tanácsadók szemében a ténymegállapító besorolás oksági viszonnyá lép elő. A munkatársak elutasítják az új koncepciót, merta „düh” szakaszában vannak. A dolgozók maguk ugyan nem tudják, hogy a „düh” fázisa miatt van az, hogy elutasítják a koncepciót, de a tanácsadó tudja, és meg is tudja mondani a vezetésnek.

Mi a változásra, változtatásra a menedzsment, a tanácsadók és a dolgozók közös ügyeként, eljárásaként tekintünk, amelyben először minden oldal együttműködik, és amelyben az a lényeg, hogy odafigyeljenek egymásra azért, hogy ez így is maradjon.

A pszichológiának – ahogy fent már leírtuk – személyekkel és az ő interakcióikkal kell foglalkoznia. Fontos, hogy leírja és magyarázza a személyek tapasztalásait és magatartását.

Először azt gondolhatná az ember, a pszichológiának az ember „belső tapasztalásaival”, mint a külső viselkedéstől elválasztott és attól különböző valamivel kell foglalkoznia. Mi viszont abból indulunk ki, hogy mind az ember tapasztalásait, mind a viselkedését főként a jelek tudatos használata jellemzi (a másokkal folytatott interakciókban vagy a magunk számára). A mi személyes tapasztalásunk, a gondolataink szavakban és jelekben történnek, ugyanúgy ahogy a viselkedésünket más emberekkel vagy a környezetünkkel szemben a jelek használata vagy interpretációja határozza meg. Az elgondolkodás, az érzés, az észlelés, az interakció: mindez szimbólumok és jelek használatával történik, és az embert többek között arról ismerjük meg, hogy képes a jelek ilyen manipulációjára. Más fajok erre minden esetre csak igen korlátozott mértékben képesek.

Aki tehát az ember tapasztalásait és viselkedését és az egyének és szervezetek kölcsönhatását szeretné leírni és magyarázni, annak a jelek – személyes és közösségi jelek – használatával, azaz e jelek „nyelvtanával” kell foglalkoznia. „Ha abból indulunk ki, hogy a mentális események lényegében szimbolikusak, akkor minden pszichológia bizonyos értelemben »nyelvtan«. Ez azt jelenti, hogy az értelem struktúrája és a magán és közösségi diskurzus egy és ugyanaz.” (Rom Harré)

A szervezeti tanácsadás ezért számunkra az interakciók olyan fejlesztése, ami eljuttatja a szervezetet oda, hova elérni szeretne. „A discursive practice that always draws them forward” (Rom Harré)

A szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak

A „szervezet” fogalmát a szociológia, az üzemgazdaság, a közgazdaság különböző menedzsment-, vezetői- és tanácsadói szemléletei nagyon különböző módon határozzák meg és látják. Az a mód, ahogyan a „szervezet” szót használjuk, és hogy milyen metaforákkal töltjük fel, nagy befolyással van arra, hogy mit cselekszünk a szervezetekkel együttműködve, illetve azokon belül: a megszokott nyelvünk megváltoztatja az észlelésünket és a valóságunkat. Gareth Morgan Images of Organisationscímű könyvében bemutat néhányat a „szervezet” szó manapság népszerű metaforáiból és háttereiből.

A szervezetet értelmezhetjük például mint:

gépet

organizmust

agyat / tanuló lényt

kultúrát

pszichikai börtönt (pl. a mások kontrollálására irányuló tudattalan szándékunk manifesztációját, elnyomott szexualitást stb.)

fluxust és transzformációt

autopoietikus rendszert (rendszerelmélet)

attraktort (káoszelmélet)

szabályzókört (kibernetika)

eszközt az uralkodásra.

Morgan könyve két fontos felismeréshez segít hozzá bennünket:

Az, hogy milyen metaforákat (azaz melyik nyelvet, melyik nyelvtant) használjuk egy szervezetnél, befolyásolja, hogy miként cselekszünk benne. Ha azt feltételezzük, hogy a szervezet „olyan, mint egy gép”, akkor más változtatási mechanizmusokat tartunk hatásosnak, mint akkor, ha abból indulunk ki, hogy egy szervezet inkább „mint organizmus” viselkedik. Az első esetben eljárásokról és struktúrákról kell gondoskodnunk, a második esetben inkább azt tartanánk jónak, ha a szervezet olyan irányba növekedne, amely a számunkra hasznos, és ott állítanánk gátat, ahol a szervezetet, mint egészet, kár éri. A metafora közvetlenül befolyásolja a cselekvésünket. Ahogy a személyek a szervezeten belül a szervezetről beszélnek, korlátozza vagy bővíti a szervezet cselekvési lehetőségeit – ezért a tanácsadásban hasznos, ha olyan metaforákat használunk, amelyek lehetőleg sok cselekvési lehetőséget hagynak nyitva.

A szervezetfejlesztés számára az egyik rendkívül hasznos metafora, hogy a szervezet a tagjai párbeszédeiből és az azokra épülő cselekvésekből áll, amelyek viszont szintén nagy részben párbeszédekből tevődnek össze. Így a célokat egyeztető megbeszélés, a stratégiafejlesztés, egy teammegbeszélés, egy értékesítés első sorban társalgás. A vállalatot akkor tudjuk a leggyorsabban és legtartósabban megváltoztatni, ha megtaláljuk az útját, hogy a társalgásokat ebben a szervezetben és erről a szervezetről megváltoztassuk. Ilyenkor a szervezet lényegével/lényegén dolgozunk.

Ha megváltoztatjuk, hogy a személyek miként beszélnek a vállalatról és milyen interakcióik vannak a vállalatban, a vállalatot változtatjuk meg. A vállalaton belül minden társalgásunknak változtató hatása van: a cselekvésünk alapegysége azonban a személy marad és nem a „társalgások rendszere” lesz.

Ez a hozzáállás némileg ellentmond a hagyományos rendszerszerű vagy rendszerdinamikus tanácsadásnak. Utóbbi a szervezetre rendszerként tekint, amellyel szemben a tanácsadó áll. A tanácsadó a vállalaton belüli interakciók „rendszerét” figyeli és fölöttébb ügyelnie kell arra, hogy ne veszítse el a köztük levő távolságot. „Itt tehát az a fő szabály, hogy az ember végtelenül éber és figyelmes legyen, hogy a saját különbözőségét ne veszélyeztesse. Ez a különbözőség alapvető és elengedhetetlen alapfeltétel (…)” (Klaus Gwochowiack és Joachim Castella).

Amikor a cselekvő, vágyakozó, gondolkodó, önmagukat ösztönző személyekből álló rendszereket összetévesztik az olyan rendszerekkel, mint például az időjárás, amely legalább elemeiben kauzális hatásmechanizmusoknak van alárendelve, a szervezet „rendszerének” még egy olyan saját dinamikát is tulajdonítanak, hogy az lehetőleg meg szeretné őrizni a fennálló állapotát. E cél érdekében arra törekszik (tehát a rendszer és nem az egyes személy – érdekes nyelvtani zavar), hogy a tanácsadót az uralma alá vonja: „A rendszerek (…) arra tendálnak, hogy »maguk alá gyűrjék, bekebelezzék« a külső tanácsadót. (sic!) És mindezt semmi esetre sem gonosz szándékkal. Ez sokkal inkább a dolog logikájában gyökerezik. (sic!) Mivel a rendszerek arra törekszenek, hogy lehetőleg stabil állapotba kerüljenek, amely a számukra lehetővé teszi a zavarmentes működést.” (idem) Ahhoz tehát, hogy a tanácsadó „rendszerdinamikailag” (és a legtöbb rendszerszerű szemléletben) hatást fejthessen ki, kívül kell helyeznie magát a tanácsadásban értintett rendszeren.

Ez a hozzáállás a rendszerszerű családterápia korai időszakából származik (lásd fent). Az ún. homeosztázist teszi rendezőelvévé, tehát a rendszernek azt a fent leírt tendenciáját, hogy törekszik visszatérni egy stabil állapotba. Steve de Shazer az egyik irányadó cikkében, a „Az ellenállás halálában” írja: „Ahhoz, hogy a családterápia terén egy fogalmi elhatárolás használható legyen, világos válaszokat kell adnia arra a kérdésre, hogy »Mit jelent ez az elhatárolás a klinikai gyakorlat számára?« (de Shazer)

Ha a szervezetet rendszerként fogjuk fel, amely ugyanazoknak a törvényszerűségeknek engedelmeskedik, mint más rendszerek, és azt a tanácsadói tevékenység alapegységének választjuk, és a tanácsadó a rendszerrel szemben áll, akkor ez az elhatárolás kedvezőtlen hatással van a kívánt változás valószínűségére. A tanácsadó önmagát nem a szervezettel együttműködve, hanem sokkal inkább vele oppozícióban látja, és ennek megfelelően a szervezet részéről ellenállásra számít a változással szemben. „Ha a homeosztázist szervezeti koncepcióként használjuk, az »ellenállást« valami olyannak látjuk, amely a családban van, és úgy írjuk le, mint amit a család csinál. Nem tekintik a terapeuta és a család közti interakció eredményének. (Az ellenállás) (…) a terepeutát és a családot ellenséggé teszi.” (de Shazer)

A tanácsadó és a szervezet együttműködésébe tehát már fogalmilag előre programozva zavaró tényező kerül. A tanácsadó ismét tud valamit a „rendszerről”, amit „a rendszer” önmagáról nem tud. Értelmezési és interpretációs fölénybe kerül, amely ellen „a rendszer” érthető módon védekezik. Ezt az ellenállást természetesként kezelik, várják, és a szervezet egyedüli problémájaként írják le. Ahelyett, hogy mindketten az együttműködésen dolgoznának, és azzal törődnének, hogy a személyek között melyek a hasznos interakciók, amelyek előreviszik a szervezetet, azzal vannak elfoglalva, hogy a szervezet ellenállását a változással szemben megtörjék. Az etikai nehézségeken túl, amelyeket a jogok és kötelességek ilyetén elosztása idéz elő, számunkra az ilyen eljárás és gondolkodás nagy kerülőnek látszik.

A változás folyamatosan történik – mi pedig megkeressük a hasznos változásokat és építünk rájuk

A megoldásfókuszú tanácsadásban abból indulunk ki, hogy a változás folyamatos. Ha a vállalatok interakciókban állnak és annyira komplexek, hogy az okok elemzése és ezzel a beavatkozások hatásainak a lineáris előrejelzése nem lehetséges, hogyan lehetünk akkor egyáltalán képesek egy vállalatot vezetni? Heinz von Förster már megállapította, hogy az emberek nem triviális gépek, azaz nincs egyértelmű viszony az inputés az outputközött. Nem mondhatjuk meg tehát biztonsággal, melyik viselkedési formánk eredményez javulást a kívánt irányba, és melyik nem.

Ami azonban lehetséges, az hogy megtaláljuk a helyes irányba vezető dolgokat. Ha egy összekülönbözött team a segítségünket kéri, hogy teremtsünk a számukra újra egy elfogadható légkört, megkérdezhetjük őket, mitől lenne a légkör egy kicsit jobb. A különbségek közül azokat keressük, amelyek ugyanolyan környezetben a kívánt irányba visznek. Eközben természetesen nem tudjuk, hogy ennek a magatartásnak az erősítése biztosan javuláshoz vezet-e – azonban erősen valószínűsíthetjük. Ezenkívül az erről szóló beszélgetés azt eredményezi, hogy a team újra reménykedni kezd a probléma megoldásában, és emiatt úgy látszik, az erőfeszítés is jobban megéri és hasznos a megoldás szempontjából. Ajó helyzetekés a nem olyan jó helyzetekazonosításával a team talán rájön arra is, hogy mit kellene inkább kerülnie. Tőlünk aztán támogatást kap abban, hogy kitalálja, mit szeretne ehelyett tenni.

Számunkra a szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak.

A szervezetben minden interakciónak hatása van a szervezetben levő személyekre és többi interakcióra. Ez lehetővé teszi a számunkra, hogy a szervezet sok pontjával kezdjünk el egyszerre foglalkozni és kis változásokkal indítsunk, olyanokkal, amelyeknek esetleg nagy hatásuk lehet.

A tanácsadó és a szervezetben levő személyek a jó együttműködésük révén közösen találják meg a következő lépéseket, amelyek illenek a szervezethez, és amelyeket a szervezetben levő személyek támogatnak.

Az interakciók fejlesztésében irreleváns az okok elemzése

A fenti két mondatból („a munkánk alapegysége a személy az ő más személyekkel folytatott interakcióival együtt” és „a szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak”) világossá válik, hogy a munkánk számára a gyakoribb ok-okozati mechanizmusok irrelevánsak. Nem feltételezzük sem nagy hatású belső egységek (mint hozzáállás, motiváció, ösztönzők) létezését, sem nagy hatású külső egységek meglétét (mint például egy rendszer, amely saját dinamikát gerjeszt). Azonban függetlenül ennek a két feltételezett oksági összefüggésnek az irreleváns voltától, nem találjuk hasznosnak az oksági összefüggésekben való gondolkodást, amikor szervezeten belül jobbításról vagy a személyek életének coachinggal vagy terápiával történő jobbításáról van szó. A megoldásközpontú szemlélet többek között azért viseli ezt a nevet, mert feltételezi, hogy lehet megoldást találni anélkül, hogy a probléma okait beható vizsgálatnak vetnénk alá. A megoldásnak és a problémának ezekben az esetekben nincs feltétlenül közük egymáshoz.

Vessünk egy rövid pillantást a filozófiailag gyakran vitatott „okság” vagy „kauzalitás” fogalmára. Wittgenstein and Psychology című könyvében Rom Harré és Michael Tissaw egyszerű és használható definíciót adnak: „A pszichológiában az olyan szavak sokrétű használata, mint az „ok”, „okoz” stb., a kauzális magyarázatok három alapvető jellemzőjét implikálja: Először, egy eseményről akkor mondjuk, hogy egy másikat okoz, ha a feltételezett ok és annak hatása között rendszeres korreláció van. Másodszor, a kauzalitás relációja mindig aszimmetrikus, az októl a hatás felé vezet. Harmadszor, az ok és a hatás között szükségszerű a viszony, azzal, hogy a hatásnak mindig követnie kell az okot, kivéve, ha valami közbejön.” (Harré és Tissaw)

Az emberek komplex rendszerekben élnek. Komplexnek akkor tekintünk egy rendszert, ha úgy épül fel, hogy a rendszert, mint egészet, nem lehet azzal leírni, hogy a részeit leírjuk. Vélhetően nem vitatja senki, hogy nem lehet egy vállalat teljes komplexitását leírni. Minden leírás szükségképpen elmaradna a realitástól, és mivel a vállalaton belül és a vállalat környezetében sok, egymást kölcsönösen befolyásoló tényező van, a valamely probléma megoldásához feltárni kívánt kauzális összefüggések feltételezése igen kevéssé praktikus.

„A pszichodinamika és a kognitív pszichológia egész irdatlan apparátusa a legrosszabb esetben fantáziálás, a legjobb esetben metafora.”

Rom Harré
Filozófus, pszichológus

Szinte valamennyi probléma esetén, amellyel a tanácsadói gyakorlatunkban szembesülünk, olyan sok a paraméter és olyan sok a befolyásoló tényező, hogy lehetetlennek látszik, utólag olyan ok-okozati összefüggéseket találni, amelyek eleget tesznek ennek a definíciónak. Ha egyszer szemügyre vesszük a „szokásos gyanúsítottakat”, gyorsan világossá válik:

Tegyük fel, Meier asszony az egyedi coaching során ezt mondja nekünk: „Megpofoztam a gyerekemet, mert olyan mérges voltam.” A felállított kauzalitás a következő: „A haragom okozza a viselkedésemet, azaz a pofozást.”

Ha valóban okozati viszonyról van szó, akkor Meier asszony mindig felképeli a gyerekét, amikor mérges (aszimmetrikus reláció az ok és a hatás között, a hatásnak mindig követnie kell az okot, ha semmi nem jön közbe). Ha viszont az érzelmeket nem gondoljuk oknak, hanem egy helyzet kísérőjelenségének, mellékkörülményeinek, akkor jobban segíthetünk az ügyfelünknek, hogy több cselekvési opció közül válasszon, mint ha a helyzetet ennyire megváltoztathatatlannak fogjuk fel. Ha az érzelem nem egy olyan ok, amit fel kell tárni, akkor a coaching vagy a terápia során sem szükséges nagyobb figyelmet szentelni neki, mint a helyzetek egyéb kísérőjelenségeinek, mellékkörülményeinek.

Steve de Shazer azt írja erről a Több mint csodában:

„A hagyományos filozófia és pszichológia az érzelmeket és érzéseket olyan belső állapotként vagy erőként írja le, amelyek intim és gyakran kauzális módon kapcsolódnak a terápia tárgyát képező problémákhoz. Ez az individualista lineáris és kauzális látásmód az érzelmek és érzések megértésében inkább azok szubjektív voltát tekinti kiindulópontnak, semmint a közösségi vagy társadalmi voltukat (a fordítást e cikk szerzője módosította).(…) Wittgenstein ezzel szemben az érzelmeket egészen más fényben látja. Említi például azt a kontextust, amelyben az individuum az érzelmet megéli. (…) Az érzést (…) nem lehet megérteni, ha lehántjuk róla a kontextusát, amely otthont ad neki; ha ezt tesszük, az érzés titokzatos, a mindennapi élettől elhatárolt valamivé válik. (…) Wittgenstein szerint (…) kivétel nélkül minden belső folyamatot vagy állapotot (…) egy külső kontextus definiál.” (de Shazer)

Az érzelmek helyzetekben merülnek fel, és befolyásolásukra a legjobb módszer, hogy olyan helyzeteket keresünk, amelyekben jobb érzelmek merülnek fel. Hogy egészen tautológikusan fogalmazzunk: Ha az emberek jobban vannak, akkor jobban vannak. Semmi esetre sem azért kell, hogy jobban menjen nekik, hogy aztán más, jobb helyzeteket legyenek képesek találni, ha mégis, akkor inkább fordítva.

Alább még egy példa szemléltetésül: Schulze úr eljön hozzánk, és a coaching segítségével szeretné megváltoztatni az érzéseit: ugyanis biztosabbnak szeretné érezni magát a főnökével szemben. Ha a coach az érzésekből mint kauzális mechanizmusokból indul ki, akkor azt kérdezné, hova is vezet a bizonytalanság, mi sikerül félre, ha Schulze úr bizonytalannak érzi magát. A beszélgetés során a bizonytalanságot próbálnák megvilágítani, a coach-ok sokszor azt is megkérdezik, hol érzi Schulze úr a bizonytalanságot a testében – minden a probléma körül forog, és a helyzet a probléma a megfogalmazása miatt mind a coach-nak, mind a coach-olt ügyfélnek egyre nehezebbnek látszik.

Egészen máshogy néz ki, ha a keresőoptikát a beszélgetés során a kívánt megoldás felé fordítjuk. A megoldásközpontú coaching során azt kérdeznénk Schulze úrtól, vajon mi lenne a haszna, ha biztosan érezné magát. Hogy is néz ki pontosan az a másfajta fellépés? Mit vesznek észre rajta mások? Mikor mondhatjuk, hogy egy kicsit már sikerült neki? Nem a bizonytalanság érzése van a fókuszban, hanem helyette Schulze úr az egész helyzetével, az ő összes viselkedési formájával, interakciójával, mellékkörülményeivel és érzéseivel. Azzal, hogy beszélünk a lehetséges megoldásról, egyre kézzelfoghatóbbá és ezzel valószínűbbé válik. Ahogy Steve de Shazer és Insoo Kim Berg mondta:

„Problem talk creates problems, solution talk creates solutions.”

Hasonló a helyzet más, feltételezett kauzális összefüggésekkel is, mint például: „A team azért dolgozik rosszul, mert hiányzik nála a motiváció” – itt sem azon dolgoznánk, hogy növeljük a motivációt, és nem is arról beszélnénk, hogy mi idézi elő a hiányát, hanem azon, illetve arról, hogy olyan környezetet teremtsünk, amelyben az emberek jól tudnak dolgozni.

Az imént már részletesen írtunk arról, hogy nincs sok értelme a kategorizálást összekeverni a kauzális összefüggésekkel. Itt még egyszer szeretnénk rámutatni, hogy az olyan személyiségdiagnosztikák mint például az MBTI, a DISC teszt stb., ha rosszul alkalmazzák őket, oda vezethetnek, hogy a változás valószínűtlenebbé válik: valaki introvertáltnak tartja magát és ezért úgy gondolja, hogy értékesítőként nem képes jól tárgyalni – a diagnosztika révén a stabilitást szuggeráljuk, amely viszont figyelmen kívül hagyja a kontextust és a különböző élethelyzeteket, és beszűkíti a személy lehetőségeit.

A megoldásközpontú tanácsadás tehát nem egy anamnézisre, diagnózisra és kezelési tervre épülő hagyományos orvosi eljárás. Az emberi élet komplexitása miatt nem található az okoknak és hatásoknak lineáris láncolata, és minden pszichológiai magyarázó és oksági feltételezés olyan segédkonstrukció, amely miatt eleinte nehezebbnek látszik a probléma megoldása. A megoldásközpontú tanácsadás ehelyett a tanácsadó és az ügyfél közötti interakciókra koncentrál. Ezek valószínűbbé teszik, hogy az ügyfél képes lesz javulást elérni.  Abból indulunk ki, hogy ezek a megoldáskereső eljárások hasonlítanak egymásra, és hogy [a különböző esetekben – ford.] függetlenül a probléma kategorizálásától hasonló eszközök nyújtanak segítséget (lásd alább az eszközök részben).

Az interakciókban kívánatos haladás szempontjából irreleváns az okok elemzése – talán még káros is. Sok olyan példát ismerünk, amelyekben az okok elemzése személyi kérdések esetén káros volt. A munkatársak elégedettségét javítani kívánó felmérés olyan beszélgetésekbe torkollik, hogy milyen elégedetlenek a munkatársak. Az okok elemzésére épülő konfliktustréning oda vezet, hogy a konfliktusok eszkalálódnak. A munkahelyi vezető elveszti a motivációját, mivel a személyiségteszt azt mutatja, hogy nem „igazi vezető”.  Mivel a megoldásközpontú tanácsadás megvan az ilyen oksági kutakodás nélkül, közvetlenül és reményt keltően arról tudunk beszélgetni, hogy a problémás interakciók helyett milyen interakcióknak kellene történniük – azokról az előrelépésekről tehát, amelyeket az interakciók során el kell érni, hogy aztán azon dolgozzunk, hogy el is érjük őket. Ha a vállalatok komplex képződmények, amelyek interakciókból állnak, akkor biztosan ez az eredménnyel kecsegtető út.

Ezzel kapcsolatban Insoo Kim Berg és Steve de Shazer fogalmazta meg a megoldásközpontú tanácsadás első két alapelvét:

„Ha valami működik, csinálj belőle többet!”

„Ha valami nem működik, hagyd abba és csinálj valami mást!”

A harmadik alapelv: „Ha nem ment tönkre, ne is javítsd meg!” arra vonatkozik, hogy a megoldásközpontú tanácsadásban – ahogy már említettük – abból indulunk ki, hogy minden eset más. Ezért egyetlen csoportot sem konfrontálunk más csoportok eredményeivel, amellyel neki össze kellene hasonlítania magát, hogy „objektív” javulást érjen el. Hogy mi „ment tönkre”, azt az ügyfél határozza meg, és nem a tanácsadó. A tanácsadás során a tanácsadó és az ügyfél egy konstruktív interakciójáról – vállalat esetén a vállalaton belüli konstruktív interakcióról – van szó annak az egy vállalatnak a mindenkori komplex helyzetében, annak az egy ügyfélnek vagy annak az egy csoportnak az esetében. Mivel különböző vállalatok, csoportok vagy ügyfelek helyzete nem igazán hasonlítható össze, nem szúr szemet egy az összehasonlításkor esetleg megállapított deficit sem, ami viszont megint csak könnyebbé teszi az együttműködést. Mivel bennünket nem érdekelnek a magyarázatok, és nem akarjuk a deficiteket megállapítani, ezért a megoldásfókuszú tanácsadás nagyon erőforrás- és előrelépés-orientált tanácsadási forma.

Megoldásfókuszú linkek

• Wikipedia-címszó
• Solution Focus in Organizations
• Solution Focused Brief Therapy Association
• SOLworld Community
• European Brief Therapy Association
• Levelezőlista – angolul
• Az SF Brief tudományos értékelései

A szerző Kirsten Dierolf, a Solutions Academy igazgatója, MCC coach, coachképző és mentor coach. A cikk eredetileg a Solutions Academy honlapján jelent meg.

Fordította: Szabó Elemér

Kép: Paul Hanaoka / Unsplash