Gerilla módszerek a szervezetben – megoldásfókusz felhatalmazás nélkül

2024. 05. 30.

Vannak olyan szervezeti helyzetek, amelyekben nincsen felkérésünk vagy engedélyünk, hogy a folyamatokat alakítsuk, változásokat facilitáljunk – vagy éppen új megközelítést vezessünk be. 

 Például, mert 

• az ügyfél (vagy a szervezet) nem motivált egy új, (nevesíthető) módszertan használatára,
• az ügyfelünk vagy felettesünk bármilyen okból nem egyezik bele abba, hogy nevesítve, zászlót bontva használjuk a módszert,
• nem vagyunk felhatalmazott – vezetői, tanácsadói – szerepben (például csapattagok, résztvevők vagyunk egy meetingen)

Mit tehetünk, ha mi – vezetőként, csapattagként, tanácsadóként – mégis úgy gondoljuk, hogy a megoldásfókusz (SF= Solutionfocus) nagyot jót tenne az éppen zajló munkának? 

Karen Wishart, kanadai kollégánk hasonló helyzeteket átélve alkotta meg a “gerilla megoldásfókusz” fogalmát és eszközgyűjteményét.Az alábbiakban az ő tapasztalatait, ötleteit és működő megoldásait olvashatod: hogyan terjesztheted a megoldásfókuszú szemléletet – felhatalmazás nélkül?

Kérdés helyett megfigyelés

A gerilla hadviselés egyik fontos eleme, hogy a kicsi és mozgékony gerilla egységek kihasználva a helyismeretüket, elrejtőznek. Észrevételenek maradnak, ameddig csak lehet. Gerilla SF-esként ezért bizonyos helyzetekben fontos lehet, hogy a csoport részeként (ne pedig vezetőjeként) pozicionáljuk magunkat. 

Tanácsadóként könnyebb dolgunk van, hiszen ilyenkor elvárják tőlünk, hogy kérdéseket tegyünk fel. De például egy team meeting során gyakran előfordul, hogy a csoport vezetőként kezdi észlelni azt, aki kérdéseket tesz fel. Ha tehát nincs semmilyen felhatalmazásunk, és nem magától értetődő, hogy a csoport tagjai követni fognak minket, még óvatosabbnak és kreatívabbnak kell lennünk, miközben a megfelelő irányba próbáljuk orientálni a beszélgetéseket. 

A megoldásfókuszú koncepciókat, ötleteket bevezethetjünk a megfigyeléseink megosztásával is. Sokszor ez még hatékonyabb, gyorsabb, megfelelőbb is, mint a kérdés formátum! Mondhatjuk például: 

“Azt vettem észre, hogy amikor fél órával korábban hívjuk a futárt, nagyobb valószínűséggel kapjuk meg időben a szállítmányt.”

Jó esélyünk van, hogy a megfigyeléseinket a többiek is megerősítik, sőt, lehet, hogy ők is megosztanak más megfigyeléseket arról, mi az, ami működik. (!) 

Használd a szervezet nyelvét! 

Ha szeretnénk elkerülni, hogy felismerjenek minket (amint éppen egy nagy betűvel írandó, kanonizált megközelítést alkalmazunk), akkor kerülnünk kell a szakkifejezések ismételt használatát. Megoldásfókuszú szakemberekként vannak olyan terminusok, amiket szeretünk használni: vágyott jövő, erőforrások, skálatánc… Magunk között ez olyan, mint a gyorsírás: meghalljuk, és rögtön értjük is, mire gondol a másik. 

De ha így beszélünk olyanokkal, akik nem adták a beleegyezésüket egy szisztematikus megközelítés használatához, azzal kockáztatjuk, hogy bekapcsol a radarjuk: “Te éppen csinálsz velem valamit! Használsz valamit, amiről nem tudom, hogy micsoda!”

A sztenderd megoldásfókuszú szókincs helyett használjuk a szervezet szavait! Találjuk meg, hogyan tehetünk fel egy-egy kérdést úgy, ahogyan az az adott kontextusban a legjobban működik! Hogyan tudnák az emberek a legjobban megérteni, mi az, amiről beszéltetni szeretném őket. Hogyan tudom legjobban meghívni őket a számukra fontos és értelmes dolgokról való gondolkodásra? 

Hányféleképpen lehet feltenni a kérdést: “Mi járult hozzá a sikerhez a múltban ezen a területen?” vagy “Mi az, ami a javadra vált? Miben vagy jó?” Hogyan tehetünk fel erőforrásokra vonatkozó kérdéseket úgy, hogy az minél inkább megérkezzen azokhoz, akiket kérdezünk? 

Beszéltesd őket arról, ami lelkesíti őket!

Egy olyan közösségi lakhatással foglalkozó szervezettel dolgoztam, amely pszichiátriát megjárt emberek számára biztosított lakásokat. Az igazgatótanács egy-két éve már csinálta a stratégiai tervezést, ezért nagy tapasztalatuk nem volt benne, de ennyi idő alatt már jócskán kialakult a témában használt közös szókincs.

Az igazgatótanács nagyon vegyes csoport volt: szociális munkásokból, felsővezetőkből, for-profit szférában dolgozó emberekből, önkéntesekből 30%-ban pedig bérlőkből állt. Hogyan lehet ezt a sok különböző nézőponttal és képességgel rendelkező embert összehozni? 

Két vagy három találkozó alatt egyetértésre jutottunk abban, hogy milyen kérdésekre szeretnének választ kapni. Ez alapján egy több kisebb részből álló, összesen három napnyi munkát jelentő megoldásfókuszú folyamatot terveztem nekik.

Sok-sok időt töltöttek egy olyan vágyott jövő kidolgozásával, amivel mindannyian egyet tudtak érteni. Bátorítottam őket, hogy dolgozzanak nagyon részletgazdagon. Ez lelkesítette őket a munka folytatására, mert látták, mik a közös elképzeléseik és értékeik. Erős élmény volt!

A stratégiai tervezés ezt “vízióalkotásnak” nevezi, de tudjuk, néhány ember allergiás erre a kifejezésre… Így én csak annyit mondtam nekik, hogy képzeljék el, hogyan néz ki a jövő, amit szeretnének maguknak. Biztattam őket arra is, hogy nézzék meg, mik azok a dolgok, amiket abbahagyhatnak, mert nem viszi őket az elgondolt irányokba. Azt javasoltam, hogy csakis a közeli jövőn gondolkozzanak. A következő lépésen és az utána következő lépésen, és soha ne tervezzenek nagyon hosszú távra.  

Ez egyszerűnek és tisztának tűnt, és működött. Nem címkéztem fel, hogy mit csinálunk, nem hivatkoztam egy weboldalra. Egyszerűen csak egy SF-szemléletű folyamatban dolgoztunk – nevesítés nélkül.

Gorillák és gerillák

A gorilla egy kicsit más, mint a gerilla: egy szelíd óriás, de ez is egy jó metafora lehet arra, amit csinálunk, ahogyan a megoldásfókuszt szelíd eltökéltséggel használjuk. Ne riasszon el minket, ha valaki, vagy valakik nem akarják elsőre azt, amit mi. Próbáljunk máshogy közelíteni! Kreatívan és érzékenyen reagálni. Kitalálni, hogyan mondhatnánk vagy kérdezhetnénk meg valamit másképp. Mi az, amiről beszélni lehetne, ami fesztelenebbé tenné a dolgokat? Haladjunk óvatosan előre, és ne hátráljunk meg.