Az alábbi esettanulmányban a Fundamenta Lakáskassza Zrt. Központ hat héten át tartó, megoldásfókuszú meetingkultúra-fejlesztési folyamatát mutatjuk be.
2016. 01. 12.
A projekt 2016-ban, a Fundamenta kezdeményezésére, két megoldásközpontú módszertannal dolgozó coach szakember, Tegyi Enikő (Solutionfocus) és Levendel Áron (Solutionsurfers) támogatásával valósult meg. A folyamatot az ő előadásukból ismertem meg a Megoldásközpontú Egyesület egyik workshopjának keretében.
A százötven fős pénzügyi szervezet a meeting-kultúrájuk sürgős javítása céljából keresett coachokat. Megfogalmazásuk szerint túl sok és sok rossz meeting volt a szervezet életében. Érzékletes kép, miszerint az épület szinte állandóan pulzált a meetingektől: egészkor a kollégák kiáramlottak a tárgyalókból, néhány percig – a következő meetingjük kezdetéig – megtöltötték a folyosókat, hogy megváltozott csoportosításokban újra bevonuljanak a tárgyalókba. A “meetingről meetingre” munkamód (amikor a munkaidő 60-70%-a meetingekkel telik) demoralizálta és túlterhelte a csapatot, továbbá feltételezhetően nem is volt a leghatékonyabb.
A helyzetet nehezítette, hogy a szervezet éppen egy jelentős, komplex, az egész vállalat működését érintő változásra, egy új informatikai rendszer bevezetésére készült, amivel párhuzamosan természetesen a mindennapi ügymenetnek is zavartalanul haladnia kellett – volna. A probléma kezelése érdekében korábban szervezett tréningek nem hozták meg a kívánt hatást: részben emiatt, részben pedig időhiány miatt ez esetben klasszikus fejlesztő programok szóba sem jöhettek.
Az ügyfél eredetileg olyan “trouble shootereket” keresett, akik nem (vagy nem csak) fejlesztik a kollégákat, de valóban, a helyszínen “meg is oldják” a problémát: megfigyelőként részt vesznek a meetingeken, és folyamatosan jelzik, ha nem kívánt viselkedést vesznek észre. Tizenöt meghívott coach közül kettő mondott nemet erre az elképzelésre. Ők ketten, egymástól teljesen függetlenül, nagyon hasonló – megoldásfókuszú szemléletű – alternatív javaslatokkal álltak elő. Az ügyfél választása végül így esett Enikőre és Áronra.
A megbízás tisztázása során a coachok igyekeztek minél konkrétabban megfogalmazni a projekt sikerkritériumait (a beavatkozás utáni vágyott állapotot). Azt, hogy pontosan mit remél az ügyfél a sok és rossz meeting helyett: mit jelent a jó meeting, mivel lennének elégedettek, “mikor vannak készen” a munkával. A HR-rel és a managementtel folytatott beszélgetések során három fókusz kristályosodott ki:
Az elegendően jó eredményt úgy határozták meg, hogy a projekt zárását követően egy kezdeti méréshez képest átlagosan 15%-kal jobb eredmény születik a három mutató mentén. (A tanácsadói díj mértékét is az elért eredményekhez kötötték.)
A fejlesztési intervenciók – a rendszerszemlélet elveit követve – a szervezet három szintjén zajlottak: teljes szervezeti szinten, a csoportok (meeting teamek) szintjén és az egyének szintjén.
A folyamat elején valamennyi kolléga az alábbi témákat firtató rövid, megoldásfókuszú mérőív online kitöltésére kapott felkérést:
Az eredményt két hónappal a projekt zárása után a fenti szempontokon alapuló skálák mentén vissza is mérték.
A folyamat bevezetése és lezárása két, egyenként kétórás workshop formájában valósult meg – ezekre szintén minden kolléga meghívást kapott. A kick off (bár a teljes szervezetet érintette), az egyénekre fókuszált: a résztvevőket személyes céljaik finomhangolására, erőforrásaik összegyűjtésére és a legjobb remények (vágyott jövőjük) kézzelfoghatóvá tételére hívták meg a coachok. A folyamatot lezáró workshop célja és témája a hat hét alatt elért sikerek megünneplése volt.
A csoportokkal való munka lényege a meetingek megfigyelése és megoldásfókuszú értékelése volt. Ehhez a két coach – a megbízóval közösen – létrehozott egy rövid (egyoldalas) és gyakorlatias útmutatót, a jó Fundamentás értekezletek tizenkét pontját, ami a szervezetre szabva szedte csokorba azokat a szempontokat és eljárásokat, amik egy jó meetinghez hasznosak lehetnek. Ezt az útmutatót, plakát formájában minden meeting szobában kifüggesztették.
Valamennyi meeting kiegészült két, egyenként négy-négy perces reflexiós körrel (a meeting elején és végén), melynek során a résztvevők a tizenkét pontos skála egy-egy eleme mentén értékelhették a közös munkát. A meetingek elején a résztvevők egyénileg kiválasztottak egy szempontot az útmutatóból, majd a meeting során megfigyelték, mi az, amit a csoport jól csinál, mi az, ami működik – a szempontban megfogalmazottak szerint. A meetingek végén újabb négy perc állt rendelkezésre a meeting értékeléséhez (szintén a saját szempont alapján). A résztvevők egyénileg értékeltek, majd – a meeting lezárásaként röviden és rendkívül tömören felsorolták azokat a hasznos viselkedéseket, amikkel az egyéni értékelések alátámaszthatók, illetve megfogalmazták azt, hogy egy következő meetingen mit szeretnének másként csinálni. A két rövid plenáris kört rendszerint a coachok, vagy a meeting vezetője facilitálta. (A coachok összesen harmincöt meetingen vettek részt megfigyelőként.)
A négy perces plenáris kör kellően rövid idő volt ahhoz, hogy a résztvevőket lényegretörő hozzászólásokra sarkallja. Ez az időtartam természetesen meghosszabbítható volt, ha a meeting hatékonyra sikerült, és a vártnál hamarabb ért véget…
Az eredeti projektterv szerint ötven kiválasztott (meetingeket facilitáló) vezető vett volna részt egy három alkalmas coaching folyamatban. A beszélgetések alapja a vezetők értekezlet vezetői munkájának 360 fokos, a tizenkét pontos lista szempontjainak megfelelő – értékelése volt. A coaching folyamat részeként a coachok közösen készültek fel a coachee egy meetingjére, majd a meeting megfigyelése után együtt reflektáltak a coachee értekezlet facilitátori működésére.
Az értékelések felvétele után azonban a valóság több alkalommal és sokféle módon is közbeszólt. A kijelölt vezetők sokszor nem tudtak (végig) részt venni az üléseken, így a megbízó – a tanácsadói kapacitást kihasználandó – más kollégák számára is lehetőséget adott a coachokkal való munkára. Olykor annyi időben, amennyi éppen rendelkezésére állt a következő meetingig. Így, bár az eredetileg eltervezett három alkalmas coaching folyamatban mindössze két vezető vett részt, a hat hetes projekt során több mint harminc kolléga részesült egyéni coachingban.
A kezdeti méréskor a következő eredmények születtek a szervezetben zajló meetingekkel kapcsolatban:
E mérésnek már önmagában pozitív hatása volt: az, hogy a vártnál jóval magasabb értékek születtek, megerősítést jelentett a megbízó és a kollégák számára. (Ugyanezt a megerősítő, motiváló hatás a 360 fokos mérések esetében is érezhető volt: a facilitátori munkára vonatkozó visszajelzések rendre meghaladták a vezetők önértékeléséből származó számokat.)
A két cégszintű beavatkozás (megoldásközpontú mérőív és kick offok) révén sikerült a teljes szervezetet “megmozgatni”: kollégák 90%-a valamilyen módon részt vett a folyamatban. Egyfajta “kreatív zsongás” indult el a szervezetben. A projektről nem csak az irodában, de az irodaház tetején lévő kávézóban is gyakran szó esett, a tárgyalókban kifüggesztett tizenkét pontos posztereken pedig egyre inkább meglátszottak az igénybevétel nyomai. Mivel a cég dolgozói már több – sikertelennek értékelt – reform-próbálkozásnak voltak részesei az elmúlt időszakban, lelkesedésük, motivációjuk, elköteleződésük is különösen fontos eredménynek tekinthető.
A projektzáró kick off után két héttel történt visszamérés eredményei:
projekt előtt | projekt után | változás | |
hatékonyság | 67% | 79% | +12% |
eredményesség | 66% | 79% | +13% |
élvezetesség | 68% | 73% | +5% |
Az eredetileg megcélzott 15%-os átlagos növekedés egyik mérőszám esetében sem valósult meg. Ennek egyik legfontosabb oka talán éppen a kezdeti magas értékekben keresendő. Mindezzel együtt az ügyfél a projektet kiemelkedően eredményesnek ítélte. A tizenkét pontos lista és a meeting végi skálázás, mint eszközök, valamint a megoldásközpontúság, mint kulturális hozadék a coachok távozása után is tovább éltek és élnek ma is a szervezetben.
az összefoglalót készítette: Szabó Orsi
2022. 10. 12.
Vannak rá jó példáink, hogy a megoldásfókuszú beszélgetés nem csak a coaching- vagy terápiás szobákban használva hozhat több eredményt, könnyedséget és megbecsülést.
2022. 12. 07.
A szerző Hankovszky Katalin, megoldásközpontú tréner és coach, a Solutionsurfers Magyarország alapítója.
2023. 02. 27.
2023-tól változik az ICF coachképzőkre vonatkozó akkreditációs rendszere, és ez érinti az egyéni akkreditációs folyamatot is. Fontos hír, hogy januártól már ACC szinten is lehet nálunk iskolán belül minősítést szerezni, és a korábbi PCC út is megmarad.