A paranccsal uralkodás, a követelés elhibázott dolog – Interjú Csajtai Kornéllal

2022. 11. 10.

Hogyan látszik meg a megoldásfókuszúság azon, ahogyan dolgozol? 

Nemrég új vezérigazgató került az anyavállalat élére. Ilyenkor a szervezet általában jelentős átalakuláson megy át, pláne akkor, ha az új vezető növekedési pályára szeretné állítani a céget. Elkezdtem összeszedni, hogy az európai központokban mik azok a témák, amik jól mennek, best practice-ek lehetnek, és mik azok, amiken javítani kellene. Harminchét témát térképeztem föl, azután workshopokat szerveztem, hogy minél több ötlettel támogassuk ezen területek működését. 

A négyórás workshopokhoz egy saját, megoldásfókuszú és service design elemekből álló facilitációs formátumot dolgoztam ki. Minden workshop keretében egy-egy képzést is tartottam, mondván a jó együttműködéshez hasznos lehet némi – a témába vágó – alapismeret is, bízva abban, hogy a kollégák saját példán tanulva továbbviszik a formátumot.. 

Elsőként megtanítottam az általam “post-it 101” technikának nevezett eljárást: azaz hogyan érdemes a tömbről leválasztani és egy felületre felragasztani post-iteket. Talán nevetségesnek hangzik, de a service design folyamatok nagyon post-it intenzívek, és amikor hatszáz post-it “három dimenziós” formát vesz fel (mert felkunkorodik), aztán lepörög a falról, az nem egy jó dolog. Ez persze inkább a tréfa része, de azt tapasztaltam, hogy jól megalapozza a hangulatot és a közös tanulás folyamatát.

A következő oktatási anyagom a konvergens és divergens gondolkodás elméletére épült. Ehhez a témához készítettem egy segédletet, amin megoldásfókuszú kérdések voltak. Ezekkel, és a a kollégáim megérezhették, hogyan lehet tágítani és flowban tartani a beszélgetést. Ezután a Dialogikus Orientáció Modelljét vettem elő: miként tudjuk biztosítani azt, hogy egy beszélgetés során nem veszítjük el a konstruktivitás fonalát. Elmondtam, mit jelent a négy szegmens, és egy kis gyakorlati példán keresztül megmutattam, hogyan tudjuk a beszélgetéseinket tetszőleges irányba terelni, bármelyik negyedben is találjuk magunkat a diszkusszió során. 

Az ötletelésbe már erre a közös tudásra alapozva vetettük bele magunkat. Könnyen definiálni tudtuk, hogy esetünkben elsősorban a vágyott jövőről (preferred future) és az erőforrásokban gazdag múltról (resourceful past) kellene folynia a beszélgetésnek – nem pedig a változással kapcsolatos panaszainkról. Ezt a tudást használva nagyon jól haladtunk, majd a kereteket tartva, eredményesen zártuk a workshopot. 

Wow, és mindezt bruttó egy óra alatt!

Sőt! Mindezek után megkértek, hogy ismételjem meg a workshopot egy másik fontos csapattal, de sajnos csak limitált időkeretben. Ez egy több, mint húsz fős, összeszokott, öntudatos, a céghez kevéssel azelőtt csatlakozó team volt, és lehetett tudni, hogy bőven van mondanivalójuk a változással kapcsolatban. Miután átküldtem a harminchét témát, a vezetőjük kétségbeesve hívott fel azzal, hogy ennyi idő biztosan nem lesz elég ennyi témára, hiszen sok panasz várható a csapattól. Megnyugtattam, hogy bízzon a strukturált formátumban és majd meglátjuk mi lesz. 

Már a felkészülést is élveztem, a workshopon pedig úgy megpörgettük a beszélgetést, hogy csak úgy záporoztak a hasznos gondolatok, ötletek. A közös munka vége felé azt mondtam: most itt állunk, mindegyik témához rengeteg felvetés érkezett, van-e valami, amit még mondani szeretnének. Halálos csönd volt. Azt válaszolták, hogy minden fönt van a falon. És egyáltalán nem értik, ezt hogyan csináltam… 

Akkor hát: hogyan csináltad? Nem csak négy óra alatt, hanem egy óra alatt is így…

Tanultam a négy órából, láttam, melyik fázisban mennyi energia van. Láttam, hogy ha valamire túl sok időt hagyok, abba bele tudják lovallni magukat a résztvevők. Le kell vágni a diszkussziót. (Itt már a legelején leszögeztem, hogy arra mutatok módszereket, hogyan lehetünk kreatívak diszkutálás nélkül.) Az egyéni megnyilvánulásokra persze kell időt hagyni, de 3-5 percnél nem többet. Ha kimész a futópályára, akkor eldöntöd, hogy gyalogolsz, gyorsgyalogolsz vagy futsz. Nem tudsz egyszer csak gyalogolni, aztán meg csak futni: a gyors váltogatás leterheli az izületeket és fájdalmas is. Ennek a workshopnak eleve úgy indultunk neki, hogy pörgős futam lesz, és az összes mentális izmunkat is ilyen fajta munkára melegítettük be.

A konvergens – divergens gondolkodás logikája alapján a kollégáim megértették, milyen az, amikor rétegekkel dolgozunk. A fölbuborékoló habot lefölözzük, több rövidebb, 2-3 perces körben ötletelünk. Ez a double diamond nevű service design technika, ami segít egymástól elválasztani a gondolkodási folyamat egyes fázisait, például az ötleteket és a kritikákat. Rengeteg ismétlést meg lehet így spórolni. Menet kialakult a bizalmunk afelé, hogy ami fontos, az úgyis előkerül, hiszen újra és újra van lehetőség arra, hogy mindenki behozhassa gondolatait.

A felfedezésem az volt, hogy ezt a service design illetve a design thinking világában önállóan létező technikát és a hozzá tartozó eszköztárat össze tudtam kombinálni a megoldásfókuszú kérdésekkel, gondolkodással, szóhasználattal, eszközökkel – az eredmény pedig egy kitűnő évjáratos házasítás lett. 

És még? Hol látszik meg a munkádon ez a megoldásfókuszú házasítás? Mi jut eszedbe még ehhez?

Az egyik, hogy a kollégáim nagyon sokszor említik a beszélgetéseink során, hogy a megoldásfókuszú tréningek mennyire hasznosak voltak. Az ott megszületett gondolatokat, felfedezett eszközöket nap mint nap használják a munkájukban.

Egy másik látható jele ennek a házasításnak, hogy az ELTE Pedagógiai és Pszichológiai Karától kaptam egy nagyon megtisztelő megkeresést, hogy a Megoldásfókuszú vezetés című, szabadon választható kurzus keretében segítsem az intézményvezetői pozícióra készülő tanárok képzését. Maga a kurzus egy egynapos tréningnek megfelelő idő, némi előkészülettel, a vizsga pedig lényegében egy megerősítés: boldogan adtam ötöst mindenkinek, mert hihetetlenül jól megértették, sőt, rövid idő alatt ki is próbálták, alkalmazták a koncepciókat. Lelkesítő volt ilyesfajta intézményi közegben működni látni a megoldásfókuszú technikákat! 

Ha még tovább húznám az SF detektort a céges életeden, akkor mi lenne a helyzet, amire nem csak hogy kijelezne, de még olyat is mutatna, amire szívesen emlékszel vissza? 

A cégünknél nagy hagyománya és hangsúlya van az önkénteskedésnek: Indiában több száz gyereket érintő, hosszú távú hatása van már a cég, illetve a dolgozók önkéntes munkájának. Magyarországon mindez néhány éve még inkább szükséges rossz (vagy szükséges jó) volt: alig lehetett olyan kollégákat összevadászni, akik hajlandóak voltak önkénteskedésre. A kemény mag mindig az indiai kollégákból állt, akik egy-három éves kiküldetés után elhagyták a budapesti irodát. Próbálkoztunk kicsit fölülről vezérelve fölkelteni az érdeklődést. Például megkértünk embereket, hogy próbáljanak meg ilyen folyamatokat vinni, de nem jártunk sikerrel. 

Aztán elkezdtem jobban odafigyelni arra, hogy kiben van olyan lelkesedés, ami képes az önkéntességet összekapcsolni a professzionális tanácsadói munkával. Az önkéntes programunk sokkal strukturáltabb és tervszerűbb lett: megszülettek hozzá a víziók, a grafikai ábrázolások és kialakultak a szervezethez való erősebb kapcsolódás, támogatás csatornái is. Ennek eredményeképpen bővült az önkénteseink létszáma, mára pedig 200-250 fő önkéntes kolléga vesz részt különböző programokban. Az elmúlt két évben sorra nyertük a cégen belüli önkéntességi díjakat, ezen felül pedig elindult három-négy alulról jövő új kezdeményezés is az önkénteskedés mellett. 

Ezekből mi az, ami számodra különösen izgalmas most? 

A legutóbbi ilyen alulról jövő kezdeményezés, amivel foglalkozom, az a Social Design Cookbook. Az alulról jövő, önkéntes alapon működő tevékenységeknek ugyanis van egy mintája a világban. Ezen a mintán alapul a social design canvas, a közösségi kezdeményezések tudatos tervezésének eszköze – ami remekül párosítható a megoldásfókusszal is. Bujdosó Attiláéknak van egy kitűnő könyvük a témában, amihez tartozik egy diplomamunka és egy esettanulmány is. Odaadtam a könyvet – csak úgy mellékesen – az önkéntes program koordinátorának, annyi megjegyzéssel, hogy nézze meg, hátha érdekes számára. Két hét múlva az illető sodró lelkesedéssel újságolta, hogy minden oldalát kijegyzetelte, tele pos-titezte, és már kész cselekvési terve is volt arra, hogyan fogja használni az olvasottakat. 

Volt, hogy egy kolléganőm azzal keresett meg, hogy szeretne egy vállalatbemutató körsétát tartani cégen belül, hogy még jobban megismerhessük egymást és a folyamatainkat. Gondoltam, a Social Design Cookbook itt is kapóra jöhet, megkérdeztem, nem akarja-e megnézni. Egy hétvége alatt elolvasta, kitöltötte a canvast a kezdeményezésre, amit át is beszéltünk aztán. Nagy örömmel figyeltem, hogyan formálódott a gondolat. Egy kósza ötletből olyan erős formátum lett, amit nagy magabiztossággal meg is lehet ismételni. 

Néha elszórok egy-egy apró magot, és úgy szárba szökken, hogy csak ámulok rajta!

Hogyan csinálod ezt pontosan? Magokat szórsz, nézed, ahogy szárba szökkennek… és még?

Nem tudom, hogy van-e ennek olyan fene nagy replikálható része ennek… Nálam ez inkább egy szemlélet, és talán az, hogy jókor és jó helyen mondok vagy kérdezek dolgokat. Nagyon sok függ a szervezeti kultúrától is: egy másik kultúrában bizonyára másképpen működnék. 

Nálunk azok a képességek jönnek jól, amik egy végtelenül bizonytalan környezetben adnak önmegvalósítási lehetőségeket. Egyik nap teljes erővel az egyik irányba megyünk, a másik nap pedig eltérő irányba fordulunk. Ebben kell jól lenni, én pedig igyekszem segíteni a kollégákat abban, hogy ők is jól legyenek benne. Sokat foglalkozunk a rezilienciával, a kognitív disszonanciával, dolgaink értelmezésével, konfliktuskezeléssel, pozitív narratívák felépítésével és kommunikációjával. 

Egy másik erős szervezeti jellemzőnk, hogy mátrix-szervezetben dolgozunk: a főnökeink, az érdekeltségi rendszerünk csomópontjai a lokális csapaton kívül vannak. Itt helyben mindig csak furcsa, oldalirányú kapcsolódások adottak: szálak csupán és nem szövet. Az én szerepem, hogy a mátrix szálait oldalirányban is segítsem összekapcsolni, hogy létre tudjon jönni egy szövet itt, helyben is, ha máshogy nem, az emberi alapértékeink mentén. Rá kell tudnom venni az embereket arra, hogy tegyenek meg olyan dolgokat, amik semmilyen formában nincsenek és nem is lehetnek utasításba adva. Nem vagyok a főnökük, de szeretném, hogy túllépjenek a kötelességeik határán, és belépjenek a szálak közötti űrbe. Oda, belerakva a saját részüket, meg tudják csinálni a saját maguk szövetét.

Egy csomó űrt, vagy hiányos területet nagyon jól le tudunk fedni mint közösség, és ez annak köszönhető, hogy a közös dolgainkért érzett felelősségtudat meg tud jelenni. Ezt a felelősségtudatot igyekszem én észrevenni és ápolgatni.

Ezzel nagyon közel vagyunk ahhoz, ahogy a megoldásfókuszú szemléletben a csapatokról gondolkozni szoktunk. Az a megértésünk, hogy a csapatokban egyének a saját felelősségükből csinálnak dolgokat, az összekapcsolódásuk pedig mindig döntés kérdése. Vannak szervezetek, ahol ezt kvázi elő lehet írni, de úgysem tudod előírni, ha nincs az egyéneknek valami jó okuk arra, hogy kapcsolódjanak. Nálatok mintha az egész rendszer nagyon közel lenne ehhez. 

Igen. Igaz, a miénk egy speciális helyzet. Ahol helyi döntéshozatal van, vagy ahol a folyamatok helyben zajlanak, ott valószínűleg másról szól a megoldásfókuszú technikák használata, mint egy, a miénkhez hasonló hipermátrixban. Nálunk a paranccsal uralkodás, a követelés, a kontroll illúzióján alapuló megközelítés elhibázott dolog. Néha kell az ilyesmi, hisz motiválhat arra, hogy elvégezzünk feladatokat, de nyilvánvalóan kiégeti az embereket. (A Yu-kai Chou Octalysis gamification motivációs modelljében ezeket nevezik “Black Hat” eszköznek.) 

Ha viszont elköteleződést, hosszabb távú teljesítést, tulajdonosi érzést, cégen belüli összetartozást, kapcsolatokat akarunk látni, akkor a fölsőbb célok, fejlődés és kreativitás feedback loopjaiban (“White Hat” motivációs eszközökben) érdemes gondolkodnunk. Ezekkel pedig az a gond, hogy bár nagyon kényelmesen érezzük magunkat tőlük, megtörténhet, hogy nem teljesítjük a feladatainkat. Igaz, ez kulturális kérdés is, de az biztos, hogy nem kiégetni kell az embereket. Éppen emiatt a megoldásfókuszú megközelítés egy szükséges elemmé vált nálunk. Ha ez a szemlélet ott van a vezetőknél, akkor ők is képesek megfogni a megfoghatatlant, sőt, összefonni a szálait egy strapabíró rosthálózattá. 

Mindig könnyű tudni, mit kéne a másiknak, a másik területnek jobban csinálnia… Én viszont abból indulok ki a személetemben és a kommunikációmban egyaránt, hogy mindenki a legjobb tudása szerint csinálja azt, amit csinál, és mindenkire számítanunk kell a közös munkában. Az én tapasztalatom az,  hogy ha bármit is el akarunk érni, azt csakis így lehet.