Coaching újratöltve –egy brief coach előfeltevései

A következő esetleírás folyamán tanújává leszel, milyen gyorsan és milyen rugalmasan tudott tanulni ügyfelem. Összhangban az én személyes coaching előfeltevése- immel nagyon hamar felfedezi, hogy sokkal előrébb tart a fejlődésében, mint ahogy azt eredetileg gondolta volna. Emellett nagy hajlandóságot mutat arra, hogy könnyedén fenntartható megoldások konstruálásában vegyen részt, valamint olyan erőforrásokéban, amelyekhez ő maga könnyedén hozzáfér, további coaching nélkül.

A) Szerződéskötés

A kérés egy nagy ipari szolgáltató cég HR-vezetőjétől érkezik. Coachingra Helennek van szüksége, egy igen rátermett ágazati vezetőnek, aki a vezérigazgató közvetlen beosztottja. Jelenleg két főosztályt vezet, és emellett egy nagy sürgősségű stratégiai projektért is felelős. Nagy nyomás alatt él, és a tőle várt eredmények létfontosságúak. A cég meg akarja adni a legjobb támogatást, amit csak lehet, hogy eredményes legyen.

A HR és a coach közötti egyezség a így néz ki:

• A coaching díj a legelső találkozástól fizetendő (nincs díjmentes bevezető ülés)
• Amennyiben az első találkozás nem bizonyul hasznosnak az ügyfél nézőpontjából, nem kell fizetni
• Amennyiben az ügyfél úgy találja, hogy egyetlen ülés is elég, dupla díjat számol fel a coach, mivel a brief coach a legnagyobb hozzáadott értéket a folyamat kezdetén biztosítja.

Első előfeltevés: Az első ülés olyan hasznos indítást teremthet, hogy az ügyfél ezt követően készen áll arra, hogy saját maga folytassa a megkezdett folyamatot.

Brief coachként hajlamos vagyok arra, hogy minden egyes ülést úgy tekintsek, mintha ez lenne az egyetlen lehetőségem arra, hogy az ügyféllel dolgozzam. Az ülés végén az ügyféltől függ, szeretne-e újabb időpontot megbeszélni velem, illetve mikor, vagy inkább kipróbálja közben született gondolatait a napi munkában, és csak akkor hív újabb időpontért, ha szüksége van rá. Legtöbb ügyfelemet csak egyetlen ülés / megbeszélés erejéig látom. Ez összhangban áll azon meggyőződésemmel, hogy egyetlen, nagyon jó fókuszú ülésnek elégnek kell lennie az adott személy számára ahhoz, hogy a létrejött változás értelmében cselekedjen a napi életében. Ebben áll a művészetem: segítem a klienseket, hogy saját magukat indítsák el egy hasznos irányban. Egy jó indulásnak elégnek kellene lennie, de természetesen annyiszor találkozom az ügyféllel, ahányszor ő ezt hasznosnak találja. Ez a fenti előfeltevés eltér az angolszász országokban széles körben elterjedt üzleti modelltől, amelyben a coachok azt tekintik feladatuknak, hogy támogassák az ügyfél elkötelezett- ségét és folyamatos haladását mindaddig, amíg a kezdeti célt teljes mértékben el nem érték. Ehhez szükség lehet hetenkénti coaching megbeszélésekre és több hónapon át húzódó szerződésekre. A német nyelvű országokban a coachok nagyon gyakran szükségesnek látják, hogy alaposan elemezzék az ügyfél helyzetét ahhoz, hogy igazán hasznára lehessenek. Következésképp az első ülés célja, hogy a coach kellőképpen megértse az alaphelyzetet ahhoz, hogy később megfelelő beavatkozásokat találjanak.

Én abból indulok ki, hogy az emberek nem akkor jönnek coachingra, amikor céljuk vagy problémájuk van, hanem amikor megakadtak valamiben. Tehát nem egy teljes megoldást keresnek, hanem hogy az elakadást feloldva tovább tudjanak haladni. Amikor tovább tudnak haladni, úgy folytatják a dolgukat, ahogy jónak látják.

B) Nyitó telefonbeszélgetés

Helen felhívja a coachot, hogy megbeszélje vele az első ülés időpontját. A tíz perces telefonbeszélgetés alatt legalább öt sürgős problémát említ, amellyel foglalkozni szeretne. Állítja, hogy jelenlegi helyzete csaknem elviselhetetlen a rengeteg munka és a tőle várt eredmények fontossága miatt. Megnevez több akadályt és kihívást. Futólag megjegyzi, hogy az elmúlt tíz napban sokkal határozottabbá vált vezetői stílusában, ami némi megkönnyebbülést hozott. De még mindig ott van az új vezérigazgató, aki még nem teljesen „üzemképes”, a körmére égő stratégiai projekt, valamint kétezer alkalmazott a két főosztályon, amelyet jelenleg vezet, akik világos iránymutatásra és válaszokra számítanak tőle. Emellett megkérdőjelezi, nem kellene-e előkészítenie karrierje következő állomását. Támogatásomról biztosítom, és a következő hétre megbeszélünk egy időpontot.

Második előfeltevés: Az ügyfelek a megfelelő erőforrásokkal érkeznek az ülésre.

Elismerem, hog a megfelelő erőforrásokat előfeltételezni, amikor az ügyfelek esetleg azok hiányát érzik, elsőre nem tűnik magától értetődőnek.Mindazonáltal gyakran azon kapom magam, hogy úgy hallgatom az ügyfeleimet, mint akik az adott helyzetnek megfelelő erőforrásokkal érkeztek az ülésre. Tehát alaposan megjegyeztem Helen elejtett megjegyzését arról az előrelépésről, amelyet az elmúlt tíz napban kezdeményezett. Abból indulva ki, hogy ez lehet a kezdete annak a megoldásnak, amellyel érkezett, emlékeztettem magam, hogy mélyebben is belekérdezzek majd az első ülés folyamán. Figyelmet szoktam szentelni annak, hogy mire „mozdulnak rá” a coachok. Attól függően, mit gondolunk arról, hogyan lehetünk a leghasznosabbak, ügyfeleink megnyilvánulásainak más és más aspektusaira figyelünk. Az akadályokra vagy a mélyben rejlő félelmekre mozdulunk rá? Az említett témák hosszú sorát jegyezzük meg magunknak jövőbeli ülésekhez? Brief coachként természetesen Helen előrelépéseire mozdulok rá. Amennyiben az ügyfelek javuló dolgokról számolnak be, az azt jelenti, hogy már elkezdték megtalálni a megoldáshoz vezető működő utakat. Ez azt is jelenti, hogy már a megoldásaik megvalósításához szükséges erőforrásokkal érkeznek. Következésképp sokkal kevesebb dolga van a coachnak.

C) A coaching ülés kezdete

Coach: „Minek kell történnie mai ülésünk eredményeképpen ahhoz, hogy úgy érezze, érdemes volt eljönnie az irodámba?”

Helen elismétli az öt lehetséges témáját, és kis gondolkodás után ráfókuszál arra, ami a legközelebb áll hozzá: „A jelenlegi körülmények közepette sokkal határozottabbá kell válnom vezetési stílusomban, mind a vezérigazgatóval, mind a projekt-teammel szemben.”

Harmadik előfeltevés: A coachnak nem feltétlenül kell tudnia a probléma tényeiről és körülményeiről ahhoz, hogy segítsen.

Tudom, hogy ez egy rizikós előfeltevés. Abban biztosnak kell lennem, hogy az ügyfél szemszögéből eleget tudok a tényekről és körülményekről ahhoz, hogy AZ ÜGYFÉL meg legyen győződve arról, hogy elkezdhetek segíteni neki. Bízom abban, hogy Helen azt a keveset, amit tudnom kell, majd automatikusan elmondja nekem. Tudatosan elkerülöm az olyan kérdéseket, mint „és miről van szó?”, vagy „hogyan alakult ki?”, vagy „mi más kapcsolható még hozzá?” Feltételezem, hogy Helen nagyon jól tudja már a választ ezekre a kérdésekre, valószínűleg sokszor gondolkodott róluk, és már másoknak is elmesélte, nem is egyszer. Mivel azzal az előfeltevéssel is élek, hogy nincs semmiféle kapcsolat a probléma és a megoldása között, nyilván nincs értelme, hogy a probléma további részleteiről kérdezősködjek. Nyilvánvaló, hogy a problémamegoldó paradigmában működő kollégák más előfeltevésre hajlanak ezen a ponton. Azt feltételezik, hogy a probléma megértése a leghasznosabb módja annak, hogy megbirkózzunk vele. Következésképp több időt szentelnek neki, néha az ülés legnagyobb részét.

Ehelyett én inkább azzal a céllal foglalkozom, amelyet Helen megnevezett. Arra kérem Helent, nézzük meg, beszélgetésünk hogyan tud pozitív változást hozni, mi az, amit ezt követően ő másképp csinál majd, és hogyan lesz hasznos ez a más neki vagy a cégnek. „Tételezzük fel, hogy határozottabb. Miben segíti ez majd? Mit fog majd csinálni, amit most még nem csinál? Ki lesz az az első érdekelt fél, aki ezt észreveszi?” Ez az, amit én megoldás-építésnek nevezek. A coach és a coachee röviden arra reflektál, mi változna, ha Helennek valahogyan sikerülne több súllyal és határozottsággal képviselnie saját cselekedeteit. Végül Helen világosan kijelenti, hogy ez az a téma, amivel kezdeni szeretne.

Negyedik előfeltevés: Az ügyfelek tudják a legjobban, mi hasznos saját haladásuk szempontjából.

Az, hogy keveset tudok a probléma részleteiről és körülményeiről, nagy előnyömre válik coach-ként. Minél kevesebbet tudok, annál könnyebben hagyatkozom az ügyfél azon ítéletére, mi hasznos az előrehaladásában. Bízhatom az ügyfélben és elfogadhatom őt saját megoldásai valódi szakértőjeként. Ezt a megközelítést részesítem előnyben ahelyett, hogy vitatnám az ügyfél által képviselt nézőpontot.
Nemrégiben Franciaországban dolgoztam kollégákkal, akik rendszerszemléletű nézőpontból coacholnak. Meglepődtek, mily mértékben nem vállalom azt, hogy a folyamat hajtómotorja legyek. Különösnek tarották, mennyire az ügyfélre hagytam nemcsak a megoldás tartalmának meghatározását, de az odavezető útét is.

– Rendben, helyezzük el vezetői szerepben tanúsított határozottságát egy 1-től 10-ig terjedő skálán. A 10 azt jelenti, hogy ön olyan határozott fellépésében, amilyen csak lehet, az 1 pedig az ellenkezőjét. Milyen tartományban tartózkodik most ezen a skálán?

–  2 és 4 között. Néha jobban megy, de például a múlt héten túl lágy voltam, és nem fejeztem ki magam világosan a vezérigazgatónál, kéréseim nem is teljesültek

–Értem – mondja a coach – és mit csinál másként a négyesen, mint a kettesen?

Helen egyre növekvő örömmel kezd beszélni azokról a változásokról, amelyeket sikeresen valósított meg az elmúlt két hétben. Kevesebb dologra figyelt, másokkal felhagyott. Például, nem vett részt egy vezetői értekezleten a HR erőteljes ellenzése ellenére sem. Egy belső ügyfelet rávett, hogy állítson fel prioritási sorrendet két sürgős kérése között, és a másodikkal nem volt hajlandó foglalkozni. A coach és az ügyfél megvitatja, hogyan sikerült Helennek ilyen rizikós és népszerűtlen döntéseket hoznia, és hogyan sikerült ezeket olyan határozottsággal kommunikálnia, hogy döntéseit elfogadták.

Ötödik előfeltevés: A megoldásról folytatott beszélgetés megoldásokat teremt.